World Air Cargo Organization - 2005 Extraordinary Annual Meeting

Blue Ocean Strategies  - your local solution

初見「藍海策略」似乎是新玩意兒，強調價值的重塑和創新，而不偏執於技術創新或是突破性科技發展。然而在瞭解其運用時，其實並不陌生。在民國六十年代航空貨運承欖與報關業創始階段，基本上絕大百分比的會員心力用在紅海策略，僅有少數跨國公司用在藍海策略──探索未開發的加工生產線作業市場。DHL曾兄安雄提供文件桌到桌服務時，連小兒也不會看到眼裡，這有甚麼利潤？ FeDex -Federal Express買下飛虎航空公司時Flying Tiger，誰都說小孩玩大車危險！危險！

但當我們瞭解到了業營收顯著成長的階段，則有本土業者跨國建立據點仍心力用在紅海，甚少理解用在藍海時，才瞭解當年之近視。民國九十年代以後在實體移動明顯獲利的階段，往往把更多的心力投注在對未開發領域的探索，此時花費在紅海的心力 的心力僅有少數，而藍海則高達半數以上。我們可以看出，會員要取得愈大的成功，必須投注愈多的心力在探索新領域的「藍海策略」上，不論美亞捷運、鴻霖空運與中菲行都是極好的代表。

美亞捷運認為「藍海策略」看似著重在創造全新的市場，但其實講的不只是創造市場這麼簡單，而是一整套的總體第四方運籌〈4th Party Logistics〉策略問題。當談及策略的時候，實際上講的是三件事：價值創造（Value Creation）、邊際利潤（Profit Margin）和人力資源的再生（Human Resource Reverse Logistics ）。價值主張談的是產品的價格／效益比；利潤主張談的是成本／價格比；而人員主張則有關內部的夥伴關係再生、員工再生管理、人性再生管理等。簡單地說，價值主張是企業最核心的決策（Cole Decision），利潤主張是有關的行動方針（Forward Direction），而人員主張則是如何有效運用再生人力，把策略貫徹到執行面。這三項主張必須達到系統配適（System Alignment），必須兼顧客戶、公司和人員，才能達成創造「藍海」的目標。

臺灣生產環境蛻變，信心危機造成製造業外移，總體管理服務〈Common Management Service〉之需求加速，與艙位企劃與貨主之物料清單MOT-Material Of Transport & MRP – Material Requirement Plan) 之依賴加深，導引航空貨運承欖與報關業隨流西進大陸，提共台式運籌服務〈Taiwanese Style Logistics Service – Value Add-on Service Free of Charges〉仍以紅海策略掛帥。反觀，中外運Sino Trans往日獨佔大陸全國市場，入世後必須面對往日合資伙伴蹬陸競爭，人員流失就地合法扯拉，但其遠離紅海在香港上市，完成透明化之財務資訊公開，作業情境實在預期之外，而不論營業額與利潤皆可圈點；其實成功的創新與是否為高科技產業無關，許多傳統航空公司如 China Airlines在魏總經理幸雄的領導之下，已經不斷創新尋求本業以外的核心價值，如客運部份的分享班機策略聯盟、貨運艙位預售、與業界成功結合全球聯運、燃油預購與再售等。此外，創意也無關性別、年齡、公司規模等，幾乎每一類型的領導者和產業，都有可能成功創新。不過，我們發現大多數的關鍵創意都是在企業核心領域實現的，因為企業投入最多的成本和心力在這些領域，所以最有機會啟發創意。會員同仁面對年前空運市場之萎縮，何不藍海逍遙紅海再生？

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