管理機能與價值
就競爭力之觀點切入，長期而言，企業僅單純導入電子商務後，其究竟創造哪些異於競爭者之優勢競爭力？又格局出哪條專屬自我之跑道？No!那試問企業又賴何而長期生存於競爭激烈之現實環境下？又賴何而將競爭對手遠遠拋在跑道的末頭？又賴何而長期高逐進入障礙以阻擋潛在競爭者的威脅？及如同Michele M. Porter所言：『降低成本並不等於策略成功，因為這無異於其他競爭者』，同理，導入電子商務僅是手段，僅是增加速度、提昇效率、降低成本之手段，然卻無法進一步拉開與同業競爭者之差異與距離。
而就策略之角度觀之，『差異』二字可說是企業策略源點之核心；而如何製造『差異』？替代Porter提出之『效率、品質、創新、顧客回應』等四項競爭力源點，筆者個人認為，競爭力源點應已逐漸轉變到企業之『知識』上，即所謂別具特色性競爭優勢之企業『競爭性知識』。是故，單純導入電子商務並無法長期解決企業謀求生存之需求，唯有歸納、導引、創新、粹選企業之『競爭性知識』，並內溶為企業日常營運進行中，潛移默化於組織團體內之脈絡與習慣，並漸而發展為專屬於企業之策略特色或競爭優勢，使能解除企業時而面臨之生存危機。
專屬企業之知識實需透過導引與篩選之過程，使能匯集成專屬於企業之競爭力，然競爭性『知識』卻常因以下兩項因素，導致知識的流失或不易傳達：
1. 知識具備高度個人化特性，而難將其制度化、公式化，更遑論傳授他人。
2. 知識所內涵之心智模式、信念與觀點，相當根深蒂固，以致常被視於想所當然般，無法輕易地描述而出。
是故，如何匯聚競爭力源點之知識？如何制度化般地根深企業之競爭性『知識』？個人認為其途有二：
一、源自企業內部
競爭性知識之匯聚成集，甚至落實至制度化與運行化之境地，企業內部各成員之配合與開誠布公，以及高階管理者之支持與推行，如Chief Knowledge Officer之設立...等，可說是匯聚企業競爭性知識的關鍵。而成員的配合與否，又深受企業文化之左右；企業文化傾向無私、奉獻和公平競爭，升遷管道公開公正，員工職業生涯規劃清晰之企業，其成員較願意分享自己的知識：另外，硬體方面，企業內部資訊系統與網路之建立，以及即時資訊系統之架構，同樣關鍵著知識之匯集、普遍、公開、討論，以及競爭性知識的精粹與進鍊。
二、源自企業外部
如何篩選企業內部充斥資訊之實用與否？此乃取決於企業外部環境之變遷與更替。換言之，為了保持企業知識之動態性，及受牽動之競爭性知識的即時性，隨著企業外部環境之變換，競爭性知識絕對存在隨時變動更輪之必要，而企業外部最直接且主要之刺激源為何？Customer！消費者乃是企業凝聚競爭性知識之最佳來源與關鍵。源自消費者的聲音，光是聽，絕對不夠，光是傾聽，亦依然不夠，如今透過數位化科技之幫助，企業與消費者間互動式之溝通，已非天方夜譚般緣木求魚；MicroSoft、IBM、Intel、Ford、ToYoTa....無論是高科技軟體業，亦或是製造業中的汽車產業，其中均早已存在著透過與消費者互動以解決產品瑕疵與問題之案例，而重點即在於-『界面』與優質的Customer Relationship Management。然於偌大的虛擬網路世界中，如何開拓一面便於與消費群接觸的專屬界面，以便透過互動與接收之方式，納入源自企業外部之重點刺激，以push競爭性知識的更替，實乃納據、篩選企業內部知識之依據與重心。
綜上所述，以往『效率、品質、創新、顧客回應』的競爭力源點，恐已不敷用以厚植企業競爭力，而面對數位化下變動異常迅速之環境，唯有迅速凝聚企業『競爭性知識』，並動態化地予以更替，始能匡輔企業於多變的競爭下，依然屹立不搖。而僅僅導入『電子商務』並不足以保證企業的持續生存，唯有同時導入電子商務、建構企業內部網路，並軟硬體雙管齊下地營造凝聚企業知識之環境，並進一步粹鍊企業的『競爭性知識』以作為企業競爭力之新源點，換言之，即朝著比爾.蓋茲提及的建構企業『數位神經系統』以厚植企業『競爭性知識』之方向，快速邁進，始能保證企業持續生存於數位化時代下之權力。〈參考資料：知識管理，2000.02.15天下文化。〉
數位神經系統，比爾.蓋茲。
一、何謂管理？
何謂管理？常見的解答，無非是『管人理事，為之管理』、『集眾人之力，完成組織之目標，即為管理』，但實際上，此一問題卻一直是企業經營管理者所欲追尋的真理與答案。
究竟何謂管理？究竟何謂管理？如果『管理』可以用三言兩語即得結論的話，相信長久以來，管理界就不會出現如此熱鬧的百家爭鳴之局面了！順著歷史的演進，不難發現，隨著時間與潮流的變遷，管理的核心，呈現著不斷改變的趨勢，起自著重現場效率、明訂制度的古典學派、直至追求『快樂員工即有較高工作效率』的行為學派、至假設合乎邏輯之決策與經營均可予以數量化與模式化的管理科學學派、到近期以綜觀切入經營思考層級的系統學派，以及因應環境而變動的權變學派…，不難發現，隨著整體潮流與脈動的改變，管理的重心亦隨之更替。
員工意識抬頭時，古典學派即沒落，行為學派就興起；員工訴求過高引致勞資爭議與員工怠工時，行為學派即蕭條，管科學派成顯學；營運問題的非結構化決策問題日益增加時，管科學派即沈寂，系統學派與權變學派即風行…是故，何謂管理，我個人覺得，『管理無定論』，隨著管理學派的興衰起伏，我們不難發現順應潮流與趨勢，管理中，唯一恆常不變的，即是變動！！
二、何謂成功的管理？何謂管理者的價值？
何謂成功的管理？一言以蔽之，能為企業創造最高利潤、能為企業帶來最低成本、能為企業取得最佳彈性、能為企業提昇營運效率的管理，即是成功的管理，但可惜的是，今日成功的管理方式，到了明天卻可能成為窒死企業的最主要癥結！此即企業經營者經常陷入的『策略弔詭』！在現實的實際企業運作上，經常是以成敗論斷管理之成敗，殘酷！卻是不爭的事實！而管理者的價值為何？管理者的價值，即在引導企業，順應內外部環境的變化，適時適所地更替管理方式，並以其專業之知識與宏觀之遠見，帶領企業順利過渡每一個變動不定的策略轉折點。市儈地說，管理者的價值即在保證企業永續獲利和追求股東財富極大，換句話說，一個管理者的價值，應該是他於未來所能創造的總收入之折現值！
三、管理的本質
管理的本質，基本上，乃是個充斥不確定性的灰色地帶。切記！管理，非萬能！基本而言，管理的本質，充滿盲點與迷思；舉例而言，獨裁式的管理有效率、民主式的管理重自主，到底誰好？Peter Drucker曾賦予此一迷思一項傳神的描述，他說：『獨裁遠比民主有效，但唯有效率的民主才能戰勝獨裁』。再舉例而言，就品質管理的來說，ISO-9000乃是國際知名的品質驗證，但其過於追求形式與層層監督以確保品質無慮的制度，卻更易僵固企業因應環境而改變的彈性，真的好嗎？再看，層級分明的組織架構，可以讓企業上下分層負責，各司其職，不好嗎？但台積電的張忠謀卻倡導流體架構…等等的管理迷思，到底誰最正確，唯有仰賴睿智的你，依據你的專業管理能力，順應企業環境，再予以定奪！我只能說！管理，無一絕對之定論可言！
四、管理架構
但管理，真的無跡可循、無依可恃嗎？我個人覺得並非如此，以下，我將以個人根據企業營運之認知、過去數年之所學、以及自我對企業管理之心得，歸納出『Function Factor機能要素』、『Management Factor管理要素』、『Competition Factor競爭要素』，與『Organization Behavior Factor組行要素』四大構面，以系統性之方式，將個人對『企業管理』四字的認知，予以建構出一套管理性的思維模式。筆者再三強調，這僅是個人才粗學淺下的自我創見，希望您能多加更正，不吝指教，謝謝。
（一） Function Factor機能要素
1.生產機能：購料採買、運輸排程、存貨管理、製程安排、組裝製造、包裝送貨…。
2.行銷機能：定價Price、促銷Promotion、通路Place、產品Product…。
3.人事機能：徵選、招聘、訓練、薪酬、分紅、入股、退休、職涯規劃…。
4.財務機能：投資決策、融資決策、營運決策、股利決策…。
5.資訊機能：EDI、加值網路、企業電腦化…。
6.研發機能：設計、試誤、評估、量產…。
六大機能要素各有所司，但卻並非各自獨立。基本上，六者應是環環相扣、相互整合者。舉例而言：
生產上的生產-我該以何種製程製造此一產品，其效率較快？而且製造前，我應該購入哪些原料？
生產上的行銷-我生產這項產品到底花費了多少成本？如何將之反應在價格上？
生產上的人事-製作此項產品的員工人數不夠，我該招聘多少新人？這些新人必須要具備哪些技能？
生產上的財務-我生產這項產品，需要預計要付多少錢給供應商？可以開票嗎？還是現金交易？需要向銀行借錢周轉碼？這筆錢出去後，我手上的現金，足夠後續更重要的開銷嗎？
生產上的資訊-我是否可以透過電腦化的生產方式，重製我的生產排程？
生產上的研發-是否有更新的生產流程尚待研發？
再舉例而言：
物流上的生產-即為迅速配送商品、快捷撿貨與存貨控管…等。
物流上的行銷-即為物流包裝手法，如在卡車上印上BRAND…等。
物流上的人事-招聘合適的搬貨人員、控制站板與機台，以及開車之人員…等。
物流上的財務-購置貨車、設立大型配銷中心時的資本預算與規劃…等。
物流上的資訊-訂單電腦化、EDI、EOI…等。
物流上的研發-供應鏈的建構、物流伙伴關係的建立…等
（二） Management Factor管理要素
1.計劃Planning。
2.組織Organization。
3.安排Staffing。
4.領導Leading。
5.控制Controlling。
五大管理要素亦非各自獨立、Step by step，而是相互支援。舉例而
言：我有一項重大的投資計劃
☉妥善計劃應該如何開始著手Planning此一投資案。
☉應該組織企業中的哪些資源以利進行此一投資案的Planning。
☉應該安排哪些人力與專家，來共同制訂、討論該項投資案的Planning。
☉在Planning該向投資按時，我該如何領導同仁共同投入心思。
☉在Planning時，為螓至完善與周延的境界，我該如何控制局面，
避免失控，反做出無法執行，或缺乏周延性的投資案。
（三）Competition Factor競爭要素。
1.品質：較競爭者更高的品質水準。
2.創新：較競爭者更獨特的創新概念。
3.效率：較競爭者更快的效率，
4.顧客回應：較競爭者共懂消費者，並予以快速回饋。
要提昇企業的競爭力，唯有致力於更高之品質、更好之創新、更快之效率、更準之顧客回應，才能在競爭激烈的環境中，謀得生存的機會。當然，四大競爭要素亦非各自獨立者，而亦是環環相扣、相互作用。舉例而言
☉品質上的創新-我所追求的品質，應該比競爭者更為創新、跳出窠臼。我達到高品質的方式或程序，要比競爭者更為創新。
☉品質上的效率-我要以更快的效率，即達高品質的成效。
☉品質上的顧客回應-我所追求的品質，必須是顧客需要的品質。
意即，除了各構面間，彼此相互交錯的關係之外，我們亦需
注意到三度空間下的構面整合。舉例而言：
就企業的財務（Function Factor）而言，當管理者在從事財務上發行海外公司債的計劃（Management Factor）時，應時時密切保持計劃的高度品質以確保未來實際執行上的周延與迅捷、發行海外公司債之計劃必須有效率不拖拉時間避免好的融資機會稍縱即逝、計劃的方向必須切中實要地切入公司的真正需求求即真的有融資上的需要、融資的創新性亦不可忽略，以打破僵化的遊戲規則（Competition Factor）。
（三） Organization Behavior Factor組行要素
最後，亦是不可忽略的，企業構成的最基本單位乃是-『人』，只要牽涉到『人』此一元素，組織行為上的種種概念與構面，就千萬不可忽略。因為，再如何精確地考量各制度面的流程與分析構面，若忘卻了『人』此一最難掌握因素之行為，均會使一個制度、構面各方面均面面俱到的組織，崩潰於一瞬之間。而組行要素上，我們必須考量到，人的知覺、個性、態度、人格特質、激勵、政治、衝突、溝通、領導、組織文化…等等。
舉例而言：在產品促銷（機能要素）的企畫會議中，經理被了確保此一產品促銷案能順利打開市場佔有率，因此，他希望在執行此一促銷案前，能妥善予以周詳地計劃（管理要素），因此，他邀約了其他相關部門的人包括財務主管、總經理特助、生產課長、業務代表….等多人，到會議室來共同參與這次促銷案的規劃會議。為了讓促銷案的計劃，有更高品質、更有效率、更具新意（競爭要素），因此他希望能激勵與會的各個同仁，踴躍發言、集思廣益，以統合、接納各部門的不同聲音，經由徹底協商、溝通，讓此一計劃案能儼然誕生，當然，他的努力應該會讓在場的與會人事有所知覺，並由同仁們參與會議的行為上，顯示出其對此一會議與計劃案的態度（組行要素）。
是故，Porter所提的價值練此一平面概念，似乎未能掌握企業的整體營運，藉由三度空間的整體概念，或許可對管理的架構，開出一番新的視野。綜上所述，未來的管理，不應偏頗於行銷、生產、財務…等單一方向，而應以『整合角度』的架構，面面俱到地切入整體的公司營運和管理。
四、定位
說了這麼多構面化的機制，其實都是General Rule；企業營運和管理上，最重要的，卻是『定位』此一問題。意即，公司確立的方向，究竟為何？『定位』的觀點，已非技術化或制度化的概念，可以闡述者。企業『定位』的原則，即如競爭大未來此書中所說-『創立市場遊戲規則，並追求差異化』，不同的企業『定位』，將產生不同的企業策略，連帶管理與營運的方式和特色，絕對會因此而大異其趣。舉例而言：
☉物流業中的『環偉』與『捷盟』
環偉：環偉的企業定位在從事專業配送，因此，其企業上的策略即須考量如何可以取得眾多的訂單，並於顧客所要求的時間中，送抵其所要求的地點。為了方便快速運送，環偉所承接的貨物，均為常溫貨物，以免除處理冰凍貨物或農產時效貨物上的時間、空間。是故其營運、管理之方式，必會受到其企業定位的左右。
捷盟：7-11的專屬派送公司，故其企業上的定位與環偉是截然不同的。他所要做的，即是如何在7-11的要求下，隨時補貨，以避免7-11出現缺貨的狀況。
☉銀行業中的『亞太』與『中信託』：
亞太：亞太的定位，乃定位在『融資與儲蓄』，因此其企業的策略和管理方向，即偏向以利率的高低，吸引存款，並依此從事放款的業務。
中信託：中信託的定位，在『專業理財』，因此其企業的策略與管理方向，及偏向為客戶規劃完整的理財規劃套餐，如天生贏家。
五、結論
何謂管理？尚無絕對的答案。唯一可依循的，乃是你對於企業營運與管理邏輯上的合理建構。在面面俱到的周延考量下，才能因應環境適時適所地迅速調整管理之方式。例如：群龍無首、員工昏庸時，應以獨裁、集權之方式予以管理；部屬專業能力強、問題較為結構化時，就放手予以充分發揮員工潛能，因此，何謂管理？別在乎何謂管理，應問問你自己，依據你所吸收的管理知識，在合乎邏輯、切合趨勢的前提下，請問，何謂『屬於你自己的管理』？這比尋求管理為何一項標準解答更重要