回顧美亞捷運生命週期--防止老化 (四)
本次世界航空貨運組織會議將澳洲代理除名，全體寂靜無聲，旅美時候閱讀Barbarians to Bureaucrats - Corporate Life Cycle Strategies: Lessons from the Rise and Fall of Civilizations 一書有感記：
美亞捷運機構首先是建立卓越企業文化：2V (Vision & Values)，5S (Structure, System, Skills, Style, Symbols) 和 STEP (Social, Technological, Economic & Political)
後學深感要把企業推至整頓者階段，令企業持續地處於企業生命週期的頂峰，是近乎烏托邦式的夢想。事實上，要企業持續地達到並留在此顛峰的境界，光是一位或少數幾位領導的努力，是遠遠不足夠的。協作九式，只能在具備相應的企業文化的環境中，才可被施展出來。但具備這樣的文化環境的企業並不多。美亞捷運機構在這種情況下，整頓者若要適用協作九式的話，就得先行進行企業文化改革，營造適當的環境和條件，好待整頓者的領導風格可以實施。但改革可不是宗「請客吃飯」那麼簡單的事，弄個不好，領導在把企業鬧個天翻地覆之餘，還把事業泡了湯！
美亞捷運機構文化改革，是極為困難的事。因為要進行改革，就不光光是改變企業的組織和架構，而是要改變企業內所有成員的習慣。改變習慣當是極為困難的工程！然而當情勢需要，我們必須要全體員工瞭解只能義無反顧地走上了改革的不歸路才能永續經營。要改革企業文化，首先應了解企業文化是一些什麼的東西。所謂企業文化，就是企業成員的行事習慣的總和，通過成員的行事表現，即「辦事方式」。這些辦事方式，用管理學的概念來說，就是企業成員在5S (Structure, System, Skills, Style and Symbols - 結構、系統、技能、風格、特質)等框架和內容，再加上內在的 2V (Vision and Value) 和外在的環境力量STEP (Social, Technological, Economic and Political) 等的影響下工作而養成的。 由此可見，改革企業文化所須接觸面和項目是相當複雜的。
2V 的確認和建立
對領導者來說，在進行改革前，他必須了解權力實是應植基於他和他的追隨者的共同價值觀(Values)和願景(Vision)之上。這也是說，若領導者要進行企業文化改革，他得先為其企業營造適合其文化改革的2V。企業的2V可以約化為簡單的口號來表達：「價超所值德為用」、「不二錯原則」、「顧客市場所需至上」、「全體同仁員工優先」、「永續經營道為本」等。建立信仰、確定信念，是成功改革的先決條件。
艾科卡(Lee Iacocca)接任克萊斯勒(或譯「佳士拿」)時，該廠已是枯木死灰，距離死亡不遠。 為了挽救企業，艾科卡不停地向員工「講道」，給他們願景、激勵他們對未來的信心。 他的成功，有部份原因是他能給員工們建立有效的2V和隨著來的文化改革。
那麼，如何可成功地為企業創造2V？ 米勒認為，領導人若能辦到以下四事，他當可成功：
提出一份願景宣言 (Vision Statement)。有效地和實質地向所有成員推梢願景宣言和企業的價值觀，使他們打從心底裡接受它們。使願景宣言成為行事的參考依據。公開讚揚因履行公司的願景和價值觀作出了貢獻的員工。
確定了2V後，整頓人還必須把它們化為和生產有關的行動，即把2V體現在5S中。
創造適用協作通則文化的5S
(1) 結構 (Structure)
管理控制的多寡和產品或服務的素質必然成反比，故領導人應就此而改革5S中的Structure。這包括簡化結構、縮減科層、現場決策，和專案團隊導向管理。
(2) 系統 (Systems)
系統制度是用來維持穩健和效率的(包括資訊流通、績效評估、升遷加薪、品質管理、生產流程追控等等)。要制度有效，領導人就必須做到：
|
(3) 技能 (Skills)
抑制技術專門化，使不走過頭，以免各部門的協調出現障礙。米勒指出，過度專業化會使企業受害，因為那會使企業內的部門各自為政、企業目標分散和因每個成員都不能以最終產品為榮而生的疏離感。補救的措施有：
培養不斷求進步的企業倫理。提供跨部門訓練，強化員工的自尊心。獎勵技術成就和成就者。(4) 風格 (Style)
所謂風格(Style)，是指成員平日互動的風格。管理人的風格與其工作技巧(Skills)有密切不可分的關係，但也受到企業結構(Structure)、系統(Systems)和工作環境等的影響。領導人可採取以下的措施來改善企業的管理風格：提升小組經理的領導能力。以選取「企業人」的要求(例如，具有果斷力、凝聚力)來提拔領導人。評鑑和回饋掛鉤。要求所有資深經理以身作則，樹立優秀的經理人榜樣。
(5) 特質 (Symbols)
成功的企業應把顯示企業的象徵移去。舉例說，本田美國廠的總裁並無獨立的辦公室，他須和數十名各級部屬穿著同業的制服，同在一大辦公室裡工作，以示公司對每一員工都同樣重視。這做法，除使決策者和事務員間的沒有心理上的障礙外，也使決策者更能掌握營運現況，了解顧客的滿意或不滿意的原因，確保其領導和決策的素質。這個主張的成效，許多人抱有懷疑的態度。盍象徵也可激勵部屬奮發向上，以取得某些象徵的使用權。
對STEP的因應
企業不時會承受社會的、技術的、經濟的和政治的變遷所帶來的衝擊。對這些變遷和衝擊對企業的生產所起的影響，領導和經理們應予以特別的注意並作出恰當的回應。舉個例來說，環境法、平等機會法乃至個人私隱法等的實施，對公司在生產、服務和僱用等方面都會有一定的影響，當經理的應能及時採取行動，減低其對公司的不良衝擊。
總括來說，可以用下述的幾句說話來概括：整頓(Synergy)階段是企業的顛峰階段，使企業持續在這階段，是領導們的責任。這目標是可以達成的，條件是：領導人須確立2V (Vision & Values)，並把其體現於5S (Structure, Systems, Skills, Style & Symbols)中，再可不時因應STEP (Social, Technological, Economic & Political Conditions)的變化而革新其2V和5S。
結語
秦王嬴政，以剛毅、果斷和強悍的領導風格征服六國，統一天下。在建立了大秦帝國後，他躊躇滿志，自稱秦「始皇帝」，以為從今以後，其家族可繼承其事業，把大秦帝國控於手上至千秋萬世。然不到十五年，大秦帝國土崩瓦解而亡。大秦帝國的迅速滅亡，除其它的客觀因素外(例如：秦二世不是個領導料子、六國遺裔不忘復國、天災……等)，米勒所說的領導風格和企業階段不相配，或企業內部僵化，不能回應外在的挑戰，也許亦是原因。近代王安博士(Dr. Wang An)，以其智慧和勇氣，創立王安電腦企業雄霸高科技市場於一時，然其事業亦僅傳一代而衰。王安電腦公司(和王安實驗公司Wang Laboratories)在80年代崛起，不久更直迫執同業牛耳的IBM。1984年，王安公司更創下21億美元的營業額的紀錄。據當時的預測，該公司可在1990年達至50億美元的營業額，將躍居同業的第四位。然而，到1987年時，該企業卻有走下坡的現象。1989年，王安去世，其子接過王安公司的管理權不久，該公司的業務便一蹶不振，光輝不再。該公司由創始、開拓、稱霸至衰落，前後不過十餘年光境。其迅起速落的原因為何？
王鍾渝擔任中鋼董事長任期已超過六年，從中鋼創建第一任董事長馬紀壯以來，從來沒有人的任期可以如此之久。在王鍾渝任上，中鋼在民國八十四年轉民營，接著進行矽晶圓、半導體、越南冷軋廠、國際貿易、土地開發、軌道車輛、捷運工程與保全等多角化經營。去年十二月十七日，他更與燁輝總經理王正杰簽約，購併燁隆，將中鋼的經營狀況推到巔峰。目前，整個東亞鋼鐵業中，已無其他人能與中鋼匹敵。