自一九八三年至一九九三年那是美亞捷運自我經營企業生命週期中，我們看見許多國家會員加入與離去，最典型的例子是菲律賓與星加坡；LBC 因為業務無法配合，而 Singapore Baggage 因為改組而被迫離開作業系統。取而代之的 Airlife 與Global Airfreight 證明匡正之重要。後學代表公司自參加一九八一年世界航空貨運組織會議，那是美亞捷運自我經營的前十五年那是企業生命週期中成長階段的青少年階段，由一九九四年至由一九九八年開始進入企業壯年期美亞捷運兼具年輕與成熟的優點，同時具備彈性與控制力，我稱它為壯年階段組織(Prime organization )。壯年階段是企業生命週期中最輝煌的日子，公司具備平衡的自制力與彈性。壯年階段企業的特徵是：美亞捷運的制度和結構編組發揮預定功能；美亞捷運遠景的構築和創造力的發揮制度化；成果導向為全體員工、營運伙伴、股東與顧客滿意；凡事皆知事前有計畫，計畫能落實事情在掌握中，並表現卓越銷貨與利潤同時穩定成長逐漸衍生新事業、子公司 。壯年階段企業有雄心，而且實績與目標的差距較小。壯年階段是一種狀態，一種過程，而不是一個目的地。

美亞捷運由一九九九年步道進入穩定階段；這是企業老化的第一個生命階段。企業仍然強健，但是正逐步失去彈性。公司的氣氛變得較為正式，也許有人提出新意見，但是聽不到興奮的回應。公司的業績仍呈現成長，但是，已經埋下衰退的陰影，因為創業精神已經減少了。

美亞捷運穩定階段的特徵包括:

*不再殷殷盼望成長
*不再期待新市場的開拓、新技術的開發，或是突破進入新的領域
*開始緬懷過去的成就，而不是構築遠景
*質疑改變
*獎勵聽話的人
*重視人際關係，輕忽冒險創新
*企業的錢投資在控制系統、福利措施和一般設備上。
*重要的是怎麼做。而不是做什麼和為什麼要這麼做。
*公司很重視穿著、形式和傳統。
*人們開始關心公司的活力，可是整體而言，大家謹守「不要興風作浪」的原則。不敢造次。
*企業不可能購併新事業，以進入新產品、新市場，甚或藉以帶來創業精神，內部創新缺乏。
*公司的資金多，將成為他人購併的對象。其組織氣氛是沉悶的。公司現在講究的是程序，而不是成效。員工與股東否認現實。公司人員一副胸有成竹、泰然自若一定不變的樣子。非常重視儀式：預算的制定沒有有固定的格式、形式和期限。

美亞捷運逐漸喪失服務顧客能力的官僚化，是企業穩定階段老化階段開始中最常見的問題特徵。我們發現

*爭論集中在誰該為問題負責，而不是該採取什麼補救的辦法 。
*衝突不斷、相互中傷、內鬥開始顯現 。
*組織成員多心存幻想而偏執，儘可能把自己掩飾起來 。
*注意力集中在避重就輕，對外部的客戶反而不屑一顧。缺乏把事情做好、推動改變與團隊作業的觀念；這裡只有制度、表格、程序和規定。自我診斷是機構空有一副龐大的身軀，其實體力非常虛弱。它外表看起來很嚇人，其實不堪一擊。《可能沒有如此嚴重》