後學代表公司自參加自一九八一年世界航空貨運組織會議之後，每年後學必須代表臺灣參加兩次年會，由觀察中學習成長，後學必須在三十分鐘內完成與每一個國家的雙方會談；包括合作關係、問題解決、帳務清理與追蹤、將來與現在業務企劃等。世界航空貨運組織帶領美亞捷運學步前進；自一九八三年至一九九三年那是美亞捷運自我經營企業生命週期中成長階段的第二個階段，稱為學步階段(learning period)。生命週期學步階段初期員工與從業股東凡事都認為重要，是學步期企業的正常現象。 在學步階段後學帶領企業員工不重視儀式、憑直覺制定決策、決策快速、彈性強、活力旺盛。當時權責劃分不清。公司的結構設計是沒有章法的。因為，公司採取機會主義，抓住機會就做。我們好比學走的嬰兒，隨手抓起他們能夠碰到的東西。在他們的腦袋裡，沒有問題，只有機會。業績快速膨脹，所以後學代表企業會任意投資其他事業。沒有完善規劃，只是一廂情願地期待，根據一般的經驗，後學為此付出慘痛的代價。(從業股東對後學潛在式的不滿與致恆。後學多年並不知)危機通常是在缺乏慎密思考的情形下，匆促決定所造成的。美亞捷運成為病態的學步企業，就像是個小小企業集團，它大肆多角化，涉入開辦很多同業服務公司。回憶當年對學步期美亞捷運而言，重要的是決定現在不該做的是什麼，而不是還要做些什麼。

懷念當年離美亞捷運而去的工作伙伴陳文賓與顏美麗伉儷，替美亞捷運建立台中地區的版圖，因人去而失。劉昭義因理念而求去如若不然，Profit Freight System 一九八七年之合資創業或許不會在一九九九年結束。陳玲馨因後學涉世未深致力國際開拓時，離職出走。

企業生命週期 成年階段

自一九九三年至一九九六年那是美亞捷運自我經營企業生命週期中成長階段的第三個階段企業青春期；後學生命中尷尬的青春在企業青春期重生。企業在嬰兒階段的第一次出生，是型態的創造。到了青春階段，企業將在感情上脫離它的創造者，重新造就自己。後學的第一手尷尬是授權的問題，授權是把工作指派給部屬，並且獲得部屬的承諾，完成所交付的事務。員工至今在執行授權尚無法順利轉型到成年階段。後學的第二手尷尬是自我領導風格的改變，成功引進專業經理人如汪台英經理萬德，魏幸存經理彥洋，以及現在李子岩經理西鐵都是成功的範例；這更代表公司的領導風格改變。專業經理人要讓公司轉型為青春與成長期，必須發揮領導功能，改變組織文化。他必須是授權公司的最高主管、最高執行主管，或執行副總裁。而董事會對後學授權與決策干擾至今未改，分配公平成疑，心態不平何以再次授權？阻礙成長與轉型。後學的第三手尷尬是目標的轉型，在這個階段，企業也必須轉換目標重點。企業的目標應該從重量轉移到重質，從努力工作，轉移到以智取勝。職責劃分、規定、政策、資訊需求，和薪資獎勵制度的擬訂。