企業生命週期--成長階段

後學代表公司自參加自一九八一年世界航空貨運組織會議，那是美亞捷運自我經營的第二年那是企業生命週期中成長階段的第一個階段，稱為追求期(courtship)。企業在追求期，最重要的是創業的構想與該構想的未來性。我們以創業的種子成功墊定二十年之基礎；當時最重要的目標是創業的構想與該構想的未來性。我們不僅需要好的構想、市場和資金，我們更需要產品的鬥士(product champion)，在企業成立之後，不眠不休的鬥士。為達成世界航空貨運組織之需要以及滿足市場需求，創造附加價值矢志滿足潛在需求以服務產品導向滿足預料中的市場，我們無法教育市場，改變市場因為人力資源之缺乏與員工與股東無法接受此種壓力與行為。

企業誕生後，員工與股東承諾的堅定程度是肯定的，這樣決定本企業的存活。在管理理論中企業誕生所需的承諾，與它所冒的風險相當。創業的風險越高，它所需要的承諾也就越多。為什麼一個人會做如此堅定的承諾？什麼東西讓他想成為企業的創辦人或產品鬥士？最堅定的承諾來自情感上對創業構想的認同，對市場遠景的認同。後學身為創辦人已經親自感受到某種市場需要，三十八歲的我要為滿足這個需求而曾經興奮。後學感覺得到股東與員工一致信心堅定，態度務實。他們承諾深，彈性也大，能從經驗中學習。當年企業股東與員工可以說是合理的不理性，他們一方面有幾近瘋狂的強烈信念，一方面也聽得進道理。 

回憶企業股東與員工追求期的正常與異常現象，可分析如下：

壹、興奮，一九八二年世界航空貨運組織會議在台北召開，同時增加數十國家業 務與代理，我們感覺到現實是營運成長與員工品質模擬測試無法同步。

貳、但當時企業股東與員工因為營運利潤成長，對經理人的支持承諾堅定，雖然有些異議但工作與支持是務實的。

參、股東與員工一致認為個人承諾與風險是相當的。

肆、企業服務產品以市場為導向，堅信服務產品應有的附加價，開始推動作業自動化，積極創造電腦系統。後學身為值創辦人之一與經理人，股東支持度百分比高，維持對企業的未來控制。　

但不正常現象自五年後逐漸產生，股東支持利潤導向，考慮投資報酬；因股東因素，經理人失望對企業的控制力受到威脅。

世界航空貨運組織是推動美亞捷運搖藍的手　

美亞捷運自美國總公司一九七八年破產後，已經成為徹底的企業嬰兒；我們必須在停止接受情況下重新申請航空貨運與報關執照，足足有一年多才完成。世界各地之代理網路也在總公司破產後破裂，後學既使是一個禮拜工作七天，一天工作十五個小時，凡事一手包辦的創辦經理人也無法在短期建立新代理網路。股東與員工努力忍辱是正常的，也是有益的。美亞捷運嬰兒階段，最重要的是行動。 在企業嬰兒階段，重要的不再是一個人有多偉大的構想，而是他做了什麼。在嬰兒階段，經營的風險越大，企業就越需要辛勤工作、成果導向的後學任經理人，決不是個作白日夢的傢伙。企業不可能長期停留在嬰兒階段，如不成長在筋疲力竭之後，企業會在人們的抱怨中慢慢消亡。

真正支持後學任經理人繼績走下去的董事長與副董事長，是在追求期所許下的承諾與愛心。一旦缺乏如家庭的內部支持，後學可能就要面對放棄創業的抉擇了。謹慎的企業創辦人會先贏得內部的支持，並且鼓勵共同分享創業的痛苦與喜悅。