市場銷售與行銷

二千零六年 七月二十四日

平衡計分卡與銷售組織管理

一、前言

在面對競爭日益激烈的環境中，不論是公民營企業或是政府機構，都需要對組織的目標與發展策略做更明確釐清，並且在管理與經營的績效上作進一步的提昇。為了達成此一目標，組織必須要有一套有系統的方法能夠將組織的目標策略與管理做法相互連結，以免目標策略淪為口號，而與實際執行脫節。平衡計分卡便是一種將目標策略轉換成實際行動的管理觀念與制度。此種方法從1990年自美國學術界推廣以來已在許多企業施行，成為企業提昇其經營與競爭能力的重要制度。

在銷售組織的管理上，為了促使組織的成員或單位朝著組織的遠景與目標努力，組織必須要有一套衡量的機制來瞭解成員或各個單位的成果，也就是傳統上的績效評估。然而當前企業在高度競爭的環境中需要瞭解其在重要的策略層面是否平衡兼顧，以免疏忽了組織發展的根基。而組織發展的策略層面必須要有可以衡量的指標才能協助管理當局了解各個策略層面的進展情形，也才可做為評估各單位或成員的依據。“No measurement, no management”(即沒有衡量便沒有管理) ，也就是一個組織若缺乏良好的衡量評估機制便無法有效的管理。平衡計分卡也是在這種觀念下所發展出來的管理制度。

二、平衡計分卡觀念之介紹

平衡計分卡觀念係由哈佛教授Robert S. Kaplan與Norton P. David 根據其對許多發展出創新績效衡量系統公司進行個案研究之研究結果，而於1992年提出。平衡計分卡觀念主要係以平衡為訴求，尋找企業短期與長期目標間、財務與分財務之量度間、落後與領先之衡量指標間、以及企業內部與外部績效構面間之平衡狀態。Kaplan與Norton並以飛機駕駛為例，說明在複雜的企業經營環境中，欲了解組織目前營運的現況，需透過像飛機之儀表板的績效評估制度，隨時將營運情況回饋給組織之相關人員，以在會計期間中做必要的營運調整，確保期末能達成組織設定之既定目標。

Kaplan與Norton之平衡計分卡觀念係將績效評估指標分成四個重要的構面，認為依此四構面分別設計適量的績效衡量指標，可以提供公司營運所需的資訊，又不會使資訊太過龐雜失去效用，更重要的是可以促進企業策略與遠景的達成：

此四構面分別為顧客構面、財務構面、內部程序構面及學習成長構面。衡量績效即衡量目標達成的情況，必須先知道最終目標(即策略)為何，因此，績效衡量指標的構面亦可用以做為策略之分類構面。

(1)顧客構面：Kaplan與Norton(1996)認為在顧客構面中，企業應先找出市場與顧客區隔，將顧客面的核心衡量群　(core measurement group)與目標市場及顧客結合，幫助企業找出及衡量企業顧客面的價值計劃　(customer value proposition)。

(2)財務構面：Kaplan與Norton(1996)認為企業應針對其所處之生命週期不同階段，因應不同的財務策略，並決定適合的財務衡量尺度。企業之生命週期可簡化為三個時期：成長期、保持期、收割期，無論企業處於何種階段，均應配合收入成長與組合、成本降低／生產力改進、資產利用／投資策略等三個財務性議題。企業在依自身所處之生命週期分析決定策略後，據以找出各財務性議題適合之績效衡量指標。

(3)內部程序構面：為滿足股東及目標顧客的期望，企業必須確認其創造顧客價值的程序，以有效運用有限之資源。企業目前之績效指標仍著重於改善現有之營運程序，雖有嘗試增加品質、產出率、循環時間等指標，但仍並非針對企業程序整體概念，有別於傳統，平衡計分卡所建議之完整內部程序價值鏈，包括創新程序、營運程序、售後服務程序。

(4)學習與成長構面：此構面之主旨在使平衡計分卡之前三項構面能順利達成，實現企業長期成長之目標。強調對未來投資的重要性，而非傳統的投資觀點，如新設備、新產品的研究發展，雖然設備及新產品的研究發展是很重要，但為了達到長期的財務成長目標，組織必須投資在基礎結構上，包括人員、系統及程序，透過員工能力之增強、資訊系統能力之增強、激勵及授權一致性之增強此三個主要原則，以構建學習與成長構面的績效指標。

三、結論

平衡計分卡是學術界與產業界合作產生的產物。當產業面臨激烈競爭的情形下，便有一些企業開始思考並設計新的管理制度，以便有所突破並強化自己的競爭能力。其中較為成功的企業注意到策略發展的各個層面並且設計一些衡量的指標。

而學者因為接受企業的委託進行研究經過分析歸納之後，發現經營優良的企業所採行的做法可以彙整為”平衡計分卡”的概念與制度，再經過進一步的改良後使得平衡計分卡更臻完善而成為企業界廣為接受的做法。近年來，國內的一些企業也開始推展平衡計分卡，包括銀行業與製造業。

隨著我國加入世界貿易組織後，我國企業在國內與國外市場的競爭愈形激烈，而如何改善企業的銷售管理品質與提高企業的競爭力更為迫切。平衡計分卡制度有助於企業將其發展策略轉化為可行的執行步驟，平衡發展企業的各個重要層面，值得企業界作進一步的思考與借鏡。〈依據柯承恩教授講述筆記〉

二千零六年 七月二十五日

平衡計分卡應用與銷售組織管理

為了明確劃分運籌與物流企業各單位於推行平衡計分卡的職責，企業必須需要定義平衡計分卡架構與關鍵衡量標準。
       

平衡計分卡模型根據財務、市場銷售與顧客服務、內、外部作業流程及永續學習與成長四項構面，發展企業策略，再依此四項構面有系統的訂定企業長短期策略目標、行動計劃與關鍵衡量指標。
       

在規劃與設計平衡計分卡時，首先將公司的策略分為長期策略目標及短期策略目標，公司的長期策略目標即為其願景(Vision)，而短期策略目標即是所訂定之當年度具體行動計劃策略，而關鍵衡量指標便是長短期策略目標評量的一種標準。
       

公司短期策略目標主要是在四個構面上支應長期策略目標的達成，而訂定之當年度各項具體行動計劃，亦依平衡計分卡的四個構面作分類，於詳細描述各項行動計畫後，找出其關鍵衡量指標，並確定指標的目標值以作為控制與績效的依據。
       

就公司策略規劃而言，無論是長期或短期，應由總經理召集所有一級主管共同商議而成。公司再依當年度的具體行動計畫交由各單位展開以完成公司的目標。因此，就規劃的過程而言，公司的具體行動計畫必須由上而下；就執行的結果而言，是由下而上達成，公司在四個構面上的短期目標才得以實現。所以各階層關鍵衡量指標的設定是非常重要，它是企業營運過程的一種評量標準。企業從願景到績效衡量的概觀，如圖所示

1. 企業願景：公司長期的策略，此願景是公司欲達成的長期目標。
2. 構面：Kaplan及Norton建議將企業願景，透過顧客、財務、內部流程、學習與成長四個構面，來說明願景內容。
3. 策略目標：企業短期策略目標，是當年度具體行動計劃策略。
4. 行動計劃：企業為達成短期策略目標，所指定的執行步驟。
5. 關鍵衡量指標：說明企業為達到公司願景最重要的成功因子。
6. 績效衡量（商業智慧功能規劃）：依據企業策略目標，規劃各構面評量數據，借助商業智慧資訊系統，讓主管可以依照系統作業來行事，是達到公司願景最重要績效衡量因子。

顧客構面平衡計分表設計

而商業智慧資訊系統是依照各個構面的關鍵衡量指標，擬定資訊系統之分析、統計與預測的商業分析模型。以做為平衡計分表的評量指標。說明在顧客構面中，所規劃商業智慧分析模型的部份功能：

顧客構面商業智慧系統功能表
　

企業整體規劃平衡計分卡與商業智慧結合方式，主要是從企業願景開始，綜合顧客、財務、內部流程、學習與成長等四個構面，擬定企業平衡計分卡之策略目標、行動計劃、關鍵績效衡量。接著根據關鍵衡量指標規劃商業智慧的資訊系統功能，再依據資訊系統功能設計符合企業需要的邏輯資料模型與實體資料模型，整合之後的資料存入資料倉儲的資料庫，以提供線上分析處理分析及資料挖礦。企業平衡計分卡結合商業智慧架構圖如下表所示

邏輯資料模型設計

平衡計分卡模型為公司提供具體目標與衡量指標，必須搭配資訊科技的解決方案來達到評量的目的。商業智慧系統所擁有的分析工具與資料採礦技術，便可達成平衡計分卡的自動化。它可以滿足企業不時變動的需求，亦可提供企業平衡計分卡的解決方案。所以採用平衡計分卡的策略架構，結合商業智慧的評量指標，可當成企業經營的一種規範。

二千零六年 七月二十六日

銷售限制成長有效管理

至於平衡計分卡如何作為有力的管理工具？學者指出，因為它納入了財務性指標及三項營運指標，涵蓋了顧客滿意度、內部流程、組織學習與改善能力等，可以轉換策略為營運，更提供一套全面的管理架構，能夠協助企業在產品、流程、顧客及市場開發等重要領域，激發出突破的成長與進步。
　

歸納而言，平衡計分卡是：
　

一、轉化願景為行動的策略管理工具：可提供完整的架構，讓高階主管把放在心中的意念轉化為明確的敘述與圖像，將策略以一個共同的語言來告知全公司員工；
二、是一套將策略指標化的策略管理工具：可讓策略有效地轉化為行動，指引企業朝目標前進；
三、是總公司與各部門間的溝通工具：可促進部門間的協調合作，以提升公司整體的效益；
四、是組織全員溝通的平台：BSC是由總公司的策略開始一層一層推展到各部門，各部門必須執行適當的行動，來協助達成總公司之策略目標；
五、是整合各部門資源的平台：利用平衡計分卡可以解決各部門各行其事、本位主義、不一致、不協調的現象；
六、是一關注長期發展的策略管理制度：就是幫助企業突破現有的思考，讓領先指標與落後指標相平衡、讓長期目標與短期目標相平衡；
七、是各部門主管績效管理的工具：在BSC的架構下，公司可利用平衡計分卡各衡量指標與目標值的設計，以制定出各組織成員對策略目標的衡量指標；
八、是驅動執行力的工具：BSC可讓員工知道公司未來的願景為何、要達成目標需要運用何種策略、需要怎樣的行動方案，以驅動組織全員之執行力；
九、可促進員工的認同感：BSC可讓員工清楚知道自己為何而奮鬥、努力的目標為何，不會不知重點的工作為何；
十、是策略性人力資源重要的一環：績效指標制定後可與績效考核連結，以做為獎酬制度設計與發放獎酬的依據。

獲利成長、成本降低、資產利用等項目中做分析策略、找出適合的衡量指標。

限制中小企業成長組織成長的管理因素大致可以歸納如下：

第一是缺乏整合團隊知能的能力。
成功的創業者在技術或產銷方面往往有過人之處，但也多半僅長於單打獨鬥，不知如何結合團隊成員各自的知能，截長補短。而中小企業普遍缺乏人才，更需仰賴領導人的整合能力。當業務的分工日趨複雜，經營團隊日漸龐大，整合的困難度就越來越高，成長當然很快遇到瓶頸。

第二是無法將領導人的內隱知識外顯化，使之成為組織所擁有的知能。
簡言之，就是創業者在經營上確實有一套獨到的做法，但是背後的道理就是講不出來，難以和他人分享其智慧與經驗。由於過去許多決策都是建立在靈感上，其決策者斯為難以言傳，因此也無法有效指導同仁，栽培人才。再者，由於內隱的邏輯未能充分明白表達，無法形成明確的政策與決策原則，因而使各階層的管理人員再面對各種決策情境時無所適從。如果領導人本身在邏輯思維尚未盡周詳甚至前後矛盾，各級人員為了避免動輒得咎，不得不凡事請示，最後必然造成授權困難，不但加重領導人的負擔，也使管理人員缺少歷練和發展的機會。

第三是組織對高手缺乏吸引力。
中小企業的資源較少，除非擁有具有說服力的願景，實不易吸收優秀人才。如果領導人胸襟氣度有限，既無法提供足夠誘因，又不願輕易授權，更是難以留住高水準人才。再加上中小企業往往缺乏制度，使得組織成果的利益分配，未能公平合理。表現優異者紛紛離去，組織內平庸者越來越多，成長自然受限。

第四是無法建立有效之績效評估與內控之機制，以管理日益龐大複雜的組織。
績效評估制度不良，容易出現勞役不均，所得與付出不相符的不公平現象。內控機制缺乏，則無法杜絕各種追求私利的行為。由於未能運用制度來管理，只好仰賴人治，通常是晉用親信。若其能力及道德水準，未能相對提昇，則必績效不彰遑論成長。

第五是缺乏競爭優勢，使得策略只定於在列強的夾縫中求生存。
此時量力而為，維持小而美的局面，遠比盲目擴充更為安全實惠。
「大而無當，不如小而堅穩」，固然無可厚非，然而在全球化時代，研發、生產，乃至於行銷上都具有極高的潛在規模經濟效益。如果我們始終停留在中小企業為主的經營層次，似乎亦非長久之計。從根本上追求管理能力的進階與突破，才是國家經濟力量最終之所寄。

體質檢測表：

基本資料

1. 公司的員工人數？
100 人以下 101人∼300人 301人∼500人 501人以上

2. 公司在過去3年中，平均一年的軟體資訊（含軟體應用及開發）預算占總IT預算的百分比為？
5%以下 5%∼10% 10%∼15% 15%以上

3. 公司目前有多少位資訊人員（不含委外資訊人員）？
0人 1~5人 6~10人 11~15人 16~20人 21人以上

4. 貴公司的產業別：
服務業 電信/網路 醫療保健 軟體/資訊服務
流通/零售 娛樂/出版 廣告/公關/傳播
建築/營造 法律/會計 金融業
銀行 證券(含投信、投顧) 保險 製造業
資訊電子 商業 軍警
政府機關 教育 學生 其它

5. 流程構面(可複選)：
您常覺得公司內部流程作業繁瑣，跨部門作業耗時費力
我的辦公桌上經常積壓一堆公文
總是在需要調閱簽核公文或內部文件時，經常找不到
工作地域分散，要花費許多時間宣達內部訊息
不同的作業系統平台過多，要經由複雜的跨平台步驟，做資料的搜尋與轉換
外勤人員在外地無法隨時隨地回傳最新訊息給公司


6. 財務構面 (可複選)：
無法整合公司內部不同來源的資料，以助於高層決策分析的效率
無法即時得到銷售盈餘報表
只有財務數字，沒有其他相關聯資料，無法看出財務與其他因素間的關係


7. 顧客構面 (可複選)：
我們公司的入口網站只有單純公司簡介
客戶無法透過公司的網站作下單或購買的動作
跟其他的合作夥伴之間沒有建置網路電子交易模式
公司也還沒建置線上交易的安全交易模式
缺乏集中式的管理並針對公司的各種安全威脅與入侵做回應
電腦當機後，沒有已儲存的備份資料可用


8. 學習成長構面 (可複選)：
公司的內部教育訓練花費很大成本
公司內部組織太分散，很難聚集在一起訓練
訓練新進人員耗時費力
研發單位導向的公司卻無法有系統的保存文件
核心技術文件有可能透過任意存取、複製、列印等方式外漏出去的疑慮


9. 目前及未來，貴公司已（將）建置下列哪些系統或設備？

二千零六年 七月二十七日

中小企業平衡計分卡銷售有效管理

在過去的五十年中，台灣經濟成長率平均高達 8.1%，高居全球之冠，中小企業更是此經濟奇蹟的創造者。迎接 21 世紀新時代來臨，中小企業必須掌握創新、速度、價值、進取，專注利基市場，順勢而為，才能讓中小企業在既有的基礎上，另闢一條企業可以永續發展的道路。

知識經濟時代的來臨，企業面臨了10 倍速，甚至百倍速的經營競爭環境。網路新技術的運用，使得新的商業模式、新的競爭者、競爭產品不斷出現，企業也因而面臨前所未有的壓力。而新技術的運用，使得產業間的區別日益模糊，異業間的競爭也越形激烈，連帶衝擊一般傳統產業。

面對如此快速變遷的競爭環境，中小企業除了憑藉之前累積的經驗，還要順應時勢，加速升級轉型，以符合新市場的需求。在此關鍵時刻，首要的工作是不斷的創新，以新的點子，研發設計創新時代潮流的產品。並以新的生產技術、管理方式，使成本與價格都可以降到最低，讓產品更具競爭力，有機會贏得更多商機。

除此之外，因應市場全球化的趨勢，產品品質一定要提升，才有能力打開國際市場，行銷全世界。並要專注於利基市場，知道顧客在哪裡，顧客的需求是什麼，這樣才能製造出來切合市場需求的產品

善用資訊科技可以掌握更精確的生產流程，累積顧客需求的資料庫，使提供的服務或產品，都能快速回應市場的需求。再以行銷的手法整合產品的設計包裝、廣告、行銷通路，增加產品的附加價值，以創造更大的利潤。

在過去的五十年中，台灣經濟成長率平均高達 8.1%，高居全球之冠，中小企業更是此經濟奇蹟的創造者。在全球性金融風暴中，中小企業更是憑藉著小而靈活的特性，快速調整恢復。因應目前經濟環境的快速變遷，最重要的是企業本身必須要有進取心，具有冒險進取的精神，不畏任何艱難，才能衝出目前不景氣的大環境。

迎接 21 世紀新時代來臨，中小企業必須掌握創新、速度、價值、進取，專注利基市場，順勢而為。迅速因應衝擊進行調整，並結合科技、資訊等新科技、新技術，融合知識經濟時代產品，找出產品的新定位、新方向。為了因應知識經濟時代來臨，不論傳統產業或新興產業，都應努力知識化，累積企業的Knowhow，強化企業競爭力。這樣就能讓中小企業在既有的基礎上，另闢一條企業可以永續發展的道路。

航空貨運銷售量點有效管理「顧問」選擇

平衡計分卡的4個構面中。

1.Time to Market / Time to Efficiency：可以歸入學習與成長構面。
2.服務人員生產力：可以歸入內部程式構面，或者顧客構面。
3.新系統上線／轉換的學習曲線縮短：可以歸入學習與成長構面。
4.新產品訓練時間縮短／銷售期拉長：可以歸入內部程式構面，或者學習與成長構面。
5.產品滿意度／客戶訴願數量減少：可以歸入顧客構面。
6.員工滿意度：可以歸入學習與成長構面。
7.營收穫利增加：可以歸入財務構面。
　

如何導入系統既即使你是管理專家，也必須邀請學界顧問提供理論基礎意見，邀請業界顧問〈異業最好是相近行業〉提供實務基礎意見，我們稱為提供第三者意見，交叉比對邏輯檢查。

「顧問」是企業銷售有效管理不可或缺的中堅人物，如何找到一位「對的」顧問，就成為企業e化的必修學分。後學依據四十二工作經驗整理出尋找最佳化顧問的必備條件如下：

推動優秀公司邁向卓越的企業領導人，並非先找出飛機該往哪裡飛，然後要機長把飛機飛過去。反而是先找出航空貨運市場中之獲利最佳化的需求的區域，與數量需求；再仔細探討核心啟運站與終點站，設定〈績效最佳化〉開闢服務範圍的起訖點，對準服務需求者下功夫（要求不適合服務範圍的服務需求者的航空貨物下機），次而才是弄清楚整合協同量化的正確方向往那個方向開使執行營運。

《從A到A﹢》柯林斯 著　一般人常常以為，企業進行整合協同量化e化時，導入哪一種軟體最重要。其實，就如柯林斯（Jim Collins）所言，要把車子開到一個很棒的地方前，得「先找對人」；而企業整合協同量化時，那位關鍵「對的人」，就是顧問。　成本和人力都相對緊縮的中小企業而言，「便宜又大碗」的顧問，簡直就是攸關e化成敗的基石。導入ERP的過程相當辛苦，而且與顧問間也時有爭執出現，「但過程中若沒有他們，很難想像我們還能走到目的地。」美亞捷運ERP所有模組已全部上線。企業接受原本各單位單日營業與毛利額必須3天後才能算出；而當資訊軟硬體革新，對原始系統工具不再支援、新手上陣或系統修正時，全公司單日營業與利潤額必須等到一個月後才能出爐，是無法忍受的，因此寄望組織改造完成後，只要隔天就能得到財務資訊是我們的目標。

我們瞭解必須尋找顧問，運籌與物流需求者亦然，航空貨運銷售必須以提供銷售顧問為核心，才有成功的機會，故整理出尋找最佳顧問的5大條件以為銷售亮點之依據：

最佳顧問條件1 折衝協調的溝通能力

顧問的溝通能力，是e化能否持續往下走的關鍵。IBM全球服務事業群業務諮詢服務事業部協理劉鏡清表示，e化顧問經常要面對的，就是和導入企業溝通協調的問題，尤其當企業老闆對e化支持度不夠，或是企業員工過於強勢時，顧問的溝通能力就成為企業e化過程順利與否的關鍵。 　然而，如何才能判定一位顧問的溝通協調能力？「親和力」或許是一個不錯的觀察指標。　以劉鏡清為例，他在e化領域14年，也曾經是頂新集團資訊長。他早年在負責一家物流業者的e化時，為了拉近與進駐企業員工的距離，甚至24小時和庫存人員一起作息，包括睡倉庫、開堆高機。　也因為經常能與企業端打成一片，劉鏡清後來還被頂新集團找去擔任資訊主管，負責「康師傅」在中國大陸的e化建置。　安永管理顧問公司副總經理劉士榕也強調，通常一家企業e化的導入，不是只有一條跑道，而是有10多條；而且不是每條跑道個別地跑，其中大部份都是各跑道間腳綁著腳跑。他強調，此時溝通能力就攸關企業的e化最終是否能夠整合。　「做顧問就像做丈夫一樣，有婆媳問題必須解決，」漢康資訊資訊管理顧問葉淑禎也形容。　葉淑禎舉例，身為企業e化的導入顧問，常在知道客戶的需求後，還要回頭協調工程人員和軟體人員幫忙解決；此時，若本身的溝通協調能力不佳，不僅自己會陷入「裡外不是人」的窘境，更會造成導入企業在原本就已經繁複的e化工程中，多了一塊致命的絆腳石。　因此，企業在e化時，若能事先選擇一位溝通協調高手，則無疑已經為自己先搬開一塊阻路的巨石。

最佳顧問條件2 專業知識豐富

甲骨文業務部資訊協理高芬蒂表示，找尋e化顧問時，最好以有類似產業輔導經驗者為優先考量對象。因此，高芬蒂建議中小企業主，在決定e化顧問前，可以先主動了解顧問的產業背景和經歷。　專業加上經驗豐富的e化老手，是讓e化提早完工的主力。劉士榕表示，由於台灣企業e化已經有多年歷史，因此，有經驗的顧問通常擁有一套方法，能使得e化導入時間愈來愈縮短。　有相關產業e化導入經驗的顧問，更是最佳選擇。德碩管理顧問總經理唐宏霖強調，如果能找到對相關產業熟悉的顧問，「絕對可以為整個e化工程加分，」他說，不然的話，也要確保所找的顧問可以很快進入狀況。　而由經驗所累積出來的專業，更是e化顧問的決選標準。IBM協理劉鏡清就一再強調，一個好的顧問不是客戶要什麼就給什麼。他舉例，去年一家主機板小廠找IBM做SCM（供應鏈管理）系統，結果企業e化經驗豐富的他進去後才發現，這家主機板廠想要靠SCM來解決的問題，其實有8成都是ERP的問題。　「如果沒有時間累積出的專業輔佐顧問了解實況，那不僅讓客戶走了冤枉路，更沒有解決客戶的實際問題，」劉鏡清說。

最佳顧問條件3 敏感與細膩度

劉士榕形容，以ERP為例，該系統其實是一個很大的寶藏，要不斷去挖。「挖的前提是要會想像，」他說，絕不是憑空想像，而是進行各層面商業運作的模擬與考量。　劉士榕說，每一個客戶有不同的經營模式，顧問要去想如何挖出來，這時候就要靠顧問的敏銳度。　而企業要觀察一位顧問的敏銳度，除了同樣可以參考顧問過去的經驗和專業能力外，更可以提問試探顧問的敏銳度。　例如，許多中小企業進行e化時，經常會面臨業務員不願花時間key單，而老闆也不願意增加成本雇人來key。葉淑禎指出，當遇到客戶提出這樣的難題時，她就會準備許多過去經手的案例，讓客戶了解有幾種解決辦法，同時，也讓客戶了解自己過去在處理類似問題時的敏銳程度。　葉淑禎表示，很多中小企業主常因自己內部的人搞不定，所以才想要找顧問；此時，一位具備敏銳與細膩特質的顧問，就可以立即感受到企業主的想法，提出因應之道。　當然，若是一位敏銳與細膩的顧問，也可以在進駐一家企業時，立即了解該企業內，除了老闆外，其餘有「份量」的人物是誰。「一定要先掌握公司內的『紅人』，e化工程才可以順利推行，」劉士榕說，通常這些「紅人」，大多是老闆的親戚。

最佳顧問條件4 門當戶對

找顧問如同聯姻，門當戶對很重要。飛雅高科技軟體事業群總經理陳光敏認為，中小企業在尋找e化顧問時，要依自己公司規模，找「門當戶對」的顧問。「小不要找大，」他強調，除了成本考量外，雙方的思維也會因為規模差距而產生落差。　德碩總經理唐宏霖也表示，中小企業在選擇顧問時，有80％以上都是成本考量，也就是找便宜的；但同時，這些中小企業也會想要兼顧顧問公司的名氣。　然而，有名氣並不代表有實力。儘管德碩是國內e化顧問界的「大招牌」，承接的客戶多是員工500人以上的大公司，但總經理唐宏霖也直言，在一塊國際性的大招牌下，並不見得一定對中小企業有利，甚至業界也有大名氣的管理顧問拿下案子後，轉包給本地較小的顧問公司去做的情況，最後客戶甚至得多花一倍的錢解決問題。　劉士榕也很強調門當戶對。他說，雖然每一個顧問出去其實只是一個窗口，背後代表的是一個整合的機制，以及所擁有的資源，但也不能不考慮公司規模及成本。　當然，也不能因此就選便宜的顧問。高芬蒂建議，最好也了解一下顧問公司的財務狀況，因為一個專案進行時間通常要半年到一年，「總不能做到一半，結果顧問跑掉了。」

最佳顧問條件5 口碑好，用過的都滿意

好顧問當然有口碑，多探聽市場評價是基本功。飛雅高科技陳光敏建議，中小企業在尋找e化顧問時，最好先探聽該顧問在客戶間的口碑，「做好做壞，業界其實都很清楚。」若能循著上列5大條件，讓企業e化有了「人和」，再加上目前台灣中小企業其實已經具備e化的「天時」和「地利」，誰說e化有那麼難？

如何管「看不見」的委外與員工支援銷售亮點

遙控外面員工作戰

遙控管理，是行動企業的標準運作模式：由基層在外面打仗，公司內部提供支援和管理。

勤業會計師事務所指出，組群70多名查帳員，查帳員80∼90％的時間都在客戶處；經理級約四分之三的時間在客戶處；協理級約有三分之二的時間在客戶處，其餘時間則回辦公室處理管理上的問題。　在本次《e天下》採訪的公司中，沒有一家需要行動工作者打卡。但會以一些制度性的管理機制，如交報表、報告、開定期會議、在公司網路上查詢行程表等方式，掌握行動工作者的行蹤和表現。　工時表是最常見的工具，可以看出工作的「量」。例如勤業會要求查帳員（取得執照的就稱為會計師），每半個月交一次time report（工時表，紀錄在哪一件工作上花了幾個小時）。中國生產力中心，則是一個月交一次。　定期的專案報告，則可以看出工作的「質」。勤業會計師事務所董事長暨總裁魏永篤指出，勤業管理主要以專案為單位，工作報告每半個月交一次，小組會自行管理，讓工作者「自己控制自己」。　顧問公司Accenture，也是以專案為管理單位，定期每一星期、每一個月交報告。Accenture協理蔡宜真解釋，各個專案經理一開始就要詳細計劃好，有多少資源、多久提報告、小組如何碰面開會、什麼階段什麼人會進來、該做什麼。人員按照這個計劃表運作，定期的報告則用來檢驗該做什麼調整。

「面對面」的定期會議

除了書面的文件，不少主管利用定期會議，給行動工作者工作上的指導。IBM的林獻仁說明，以IBM的業務單位為例，業務員每週一次到公司和主管談，主管會檢視業務員的selling cycle（銷售狀態表，每一客戶從1∼6給分，「1」表示剛找到機會、「6」表示已簽約成交）。如果狀態有太多「1」，表示業務員很難談成生意，這時主管就要給予適當的指導及協助。　永慶房屋的經紀人（就是一般所指的業務員），則是每天早上9點到公司，每個人花約5分鐘時間跟公司電腦連線，就可以更新PDA中全部的買方、賣方資料。經紀人自己排當天行程，店長則會檢視經紀人的行程安排好不好，指導如何跟屋主溝通、行銷如何改善，之後就放任經紀人去跑客戶。　在這些運作工具與模式的背後，都要靠一套完整的內部工作流程及電子化網路，減少行政性事務對行動工作者的干擾。　在勤業負責整合行銷及溝通的簡秀芬，快速操作桌上的筆記型電腦說明，勤業任何人要報帳，小至200元的計程車費、300元的雜誌等，只要上網填表單、傳給主管，主管也會在網路上簽核，財會每兩個星期直接匯款，再以電子郵件通知，有些項目則要求員工檢附實體收據。　中國生產力中心、IBM、Accenture等，也都是以類似的方式來處理行政性事務。　「我們的司機都得學會用網路報帳，否則連油錢都拿不到，」中國生產力中心總經理張寶誠，以一個小例子指出行動化企業行政作業e化的程度。

藉用企業整體智慧

然而，行政作業e化，只是企業整體e化運作的一小部份。對行動工作者而言，企業內部相關資料、專業領域整體智慧系統的網路化，可以讓他們在任何地點、任何時間（尤其是客戶丟出問題、需要立即回覆時），取得必要的資源，才是企業e化附加價值最高的地方。　「行動工作者是e化的企業戰士，要他們在外面打仗，支援系統要做好，」林獻仁在IBM是業務出身，對這點有深刻的體會。　他以自己的經驗為例：1998年，他負責Y2K專案，在一個星期四的早上突然接到通知，要他星期五早上到澳洲開Y2K的亞太區會議。他搭晚上5點的飛機，上機前只有3、4個小時準備簡報。於是，他召開緊急會議，要Y2K小組上IBM的全球網路準備相關資料，他自己則在飛機上熬夜用筆記型電腦寫大綱、結構，下飛機後直接衝到飯店，接上ADSL，接收同仁寄來的細部資料，做成約50頁的簡報資料，漂亮達成任務。當天下午，他又直接坐飛機回台灣。　Accenture的蔡宜真，也有類似的經驗。有一次，她在客戶那裡協助建置CRM系統，客戶問到國外其他同業的狀況，蔡宜真立刻花1∼2小時透過Accenture網頁找到相關的研究專案，再花半天整理後簡報給客戶，指出該客戶目前的作法有哪些標準已做到國際級、哪些還可以改善。反應之快速，讓客戶頗為滿意。　這種企業整體智慧系統的建立，需要員工不藏私，願意以個人智慧交換整體的智慧。

永慶員工用PDA打團體戰

永慶推動PDA系統後，要求經紀人每天晚上回公司，將當天訪談的客戶資料、房屋資料都丟進公司的系統裡，隔天早上所有人才能拿到最新的資料，分配使用。在前線跑客戶的永慶專案襄理謝明宏說，每天，每個經紀人一台的PDA中，會有公司給的500筆房屋資料、50個買方資料。他會按照最新的資料排行程，通常一天拜訪5個客戶、電話聯絡超過20個。　「如果經紀人能以5個自己蒐集的買方資料，換500個買方資料，大家就會願意分享，」永慶房屋副總經理鄭明嬌分析，永慶今年1∼9月跟去年同期比較，客戶委託量多3成，業績成長6成，分享運作是關鍵。　資料的分享還算容易，智慧的分享難度就很高。「人員的距離是短的，但心靈是遠的，經驗和知識的分享愈來愈難，」中國生產力中心張寶誠有感而發：「不能弄得每個人武藝高強，但整體擺出來殘缺不全。」去年2月上任後，他就推動多項改革，建立中國生產力中心的知識管理系統是其中重點。　中國生產力中心總共有338位全職顧問師、100∼200位約聘顧問師。如何留下他們的智慧資產？張寶誠先推行制度性的鼓勵措施：顧問短程出差後都要交「一頁報告」（類似簡短的心得報告），差旅費才能報銷。如果顧問願意提供更深入的客戶訪談報告、出國報告等，中國生產力中心會每則發給1,000元的獎金。現在，如果在中國生產力中心的企業網站上查詢「物流」這個字，就有585筆相關內部資料。足見只要長期推動，這些顧問的知識貢獻將可從「水滴匯聚成溪流」。

「智慧型的武器」

除了企業網路上完整的資料庫、整體的智慧、行政支援外，管理者如果適時給予經驗上的協助，更能為在外面替企業打仗的第一線行動工作者，提供「智慧型的武器」。　以勤業為例，通常服務一位客戶會派2、3位查帳員，其中一個是小組長。勤業會計師謝建新，手下就帶了8、9個小組長。查帳業務繁雜又充滿陷阱，當查帳員在客戶那邊碰到問題，例如得判斷查到的資料是否足夠，小組長就會打電話問謝建新，問題多時，可能一天3、4通電話。做為主管，謝建新這時就得給予經驗上的協助和指導；如果問題較嚴重，他甚至就會直接到現場指揮。對問題較少的小組，謝建新2∼3天會至少打一次電話詢問，並和小組長2∼3週面對面開一次會、和整體組員則2∼3月開一次會。

減少「疏離感」

行動工作者長年在外，對公司會不會有疏離感？如何增進大家的互動？許多公司指出，定期會議和軟性的活動，是公司凝聚行動工作者常用的方法。　中國生產力中心每月開一次全省溝通大會，台北、台中、高雄用視訊會議同步開會；重要公事佈達、政令宣導等，就會藉這種場合讓分散各地的人員有共識。　軟性的活動，則可以凝聚員工的感情。像員工旅遊、慶生會，是常見的方法。有700∼800位查帳員、100多位行政人員的勤業想出別出心裁的辦法：發給員工畫家馬諦斯特展的票，以及新上演的「哈利波特2：消失的密室」（Harry Potter and the Chamber of Secrets）電影票來投員工所好。　無論企業是用軟性的管理，或硬性的制度化管理，別忘了，行動工作者真的不是一般人，也不需要一般的管理。　他們是「e化的企業戰士」。有了行動電話、筆記型電腦、PDA等科技工具的協助，加上網路的連結，企業得以將整體的智慧，拆解成無數個如變形蟲組織般、由一群人串成的小型智慧型虛擬辦公室，綿密地伸向市場、深入客戶，把企業的力量發散出去。　控制他們？不如支援他們

企業形象銷售

IBM最近有推出一個營運項目叫做「GLOBE」（Global Logistic Operation Business Environment），這是針對台商在全球化的過程中，一個所謂隨選即用（on-demand）的服務範圍。　這些一般是中小企業的台商，事實上在e化過程中遇到的困難，就是資金、人才和技術。尤其現在e化的人才並不是很好找，特別是到彼岸去的時候，不見得能百分百相信大陸當地的服務水準。　客戶今天把營運中心放在台灣，生產基地可能在杭州、蘇州，中間的作業流程（business process）就會不同。在這樣的情況下，他會需要一個怎麼樣的解決方案？硬體其實只是其中一塊，背後還需要的是應用（application），也必須要有團隊幫他建置。　所以客戶寧願選擇一個公司可以提供這種服務，讓他的營運中心還是能放在台灣，透過網路和大陸的生產據點溝通、協同作業。　廠商也還是希望能把關鍵性資料（critical information）放在台灣，包括帳！因為從運籌帷幄的角度來說，你當然希望當最高決策在什麼地方，所有的資料就都在那裡。　我們預計今年「GLOBE」的業務可能會有很高的成長。去年大概已經有10家客戶跟我們在做，有日商、美商，還有台商；今年則將重點放在台商，目標是50家。　

在企業經營面，商業運作模式愈來愈全球化；在科技面，終端用戶得到資訊、利用資訊的工具愈來愈小、多樣化、個人化；從職場的角度來看，員工流動率愈來愈高。知識經濟的社會，最重要的資產，是一些無形的資產，在於人以及人背後的知識。「Dynamic Workplaces」，本來是我們自己有迫切的需要──在以服務導向的業務下，怎麼樣讓員工可以在更短的時間學習到更多的東西？考慮把這個本來是自己有需求、自己在用的東西提供給客戶。就是we sell what we use、或是we use what we sell（賣我們自己用的，用我們自己賣的）。　

一、Start small （從小處著手）

不要一開始就想做10年、20年的長程計劃，因為科技進步迅速，可能幾年後就會有更新的東西出來。 但所謂e化，也不是只設網站去做投資而已，而是要回歸商業本質，把企業核心流程做有效整合：包括企業資源規劃（ERP，enterprise resource planning）、供應鏈管理（supply chain management）；以及在客戶關係管理（customer relationship management）中以資料採礦（data mining）的方式，從過去跟客戶的交往中發現需求行為模式。 這麼多的中小實體移動運籌服務提供者失敗，原因就在於當初只注重如何做出很炫的承諾來吸引客戶，以爭取所謂市場佔有率。但缺乏e化的後勤支援，以人力補足過程當中，也有很多人以為這就是可行的方式，後來才發現商業價值不大。

二、採取開放式平台以利整合

台灣因通關自動化實施為東南亞區域領導者，實體移動運籌服務提供者使用同質性的系統高，但今天包括運籌與物流服務提供者和我們客戶的IT環境，多半是異質性系統。因此，e-business的重點就在於「整合」，這個過程必須在一個開放式平台上才能執行。 在1980年代很賺錢、很成功，認為自己所提供的就能滿足客戶需求，也並不太在乎開放式系統；這種自以為是的心態，讓客戶跟我們慢慢產生隔閡。 如今我們一定要問客戶要什麼，因此必須在異質IT環境下把既有系統做整合，否則很難滿足客戶需求。

三、善用既有的系統

企業不須為了e化而把自己過去的成果全部拋掉。企業最值得珍惜的資產，其實往往就是透過長年的努力所開發出來的東西。 e-business就是business，客戶滿意度、後勤支援、通路是否能整合，仍然非常重要。 同時，沒有什麼事是一夜之間就可以改變的。請看網路熱潮時，當時許多企業為投資而投資，撒了一大堆錢做網站，結果錢都燒光了，股價也跌得很慘。

四、選擇能在地服務的廠商

最後，企業在e化的過程當中，更要慎選合作的廠商。

選擇能提供e化服務的廠商時，要特別注意其本土的技術支援團隊強不強。否則，即使對方在其他國家的服務再好，也是遠水救不了近火，客戶就只好將就。