學超持戒研讀日記

二千零四年四月二十八日

世界航空貨運組織年會報告

Education Material – 982 & 955 References

由於台灣的電機電子產業結構完整，上、中、下游體系密切配合，產業供應鏈完整，形成「電子巢」的群聚效應，加上中小企業廠商占大多數（約75%），所以營運上甚具應變能力，機動靈活，使台灣電機電子產業，已蛻變為涵蓋一般傳統消費電子產業外，尚含著資訊、通訊、半導體、光電及寬頻網路等高科技產業的綜合體。去（2002）年電機電子產業及相關上、下游產業產值達1,271億餘美元，占台灣工業總產業的50.98%；在出口值方面，電機電子產業的出口值達652億餘美元，占台灣總出口值的49.9%；而進口值則為411億餘美元，占台灣總進口值的36.5%，電機電子產業已是台灣最有發展性及未來性的產業。
邁入21世紀新知識經濟時代，台灣電機電子產業面對的是一個競爭程度更高的全球化經營環境，產品與資源的競爭變成無國界的「完全競爭」時代，台灣廠商必須面對快速改變的全球化與創新化時代，掌握快速變遷的產業先機，建構完整的全球運籌行銷體系，以最快的速度，提供買主全方位的服務，做到及時供貨（Just In Time）的程度。

邁入21世紀新知識經濟時代，台灣電機電子產業面對的是一個競爭程度更高的全球化經營環境，產品與資源的競爭變成無國界的「完全競爭」時代，台灣廠商必須面對快速改變的全球化與創新化時代，掌握快速變遷的產業先機，建構完整的全球運籌行銷體系，以最快的速度，提供買主全方位的服務，做到及時供貨（Just In Time）的程度。本人曾在1997年提出「955」的觀念，即是95%的訂單與客戶需於5天內完成交貨；2000年將此觀念晉升為「982」即是98%的訂單與客戶應該在2天內完成交貨；去年年初更呼籲相關產業，尤其是資訊產業，需朝向「1002」的速度邁進，即是100%的訂單與客戶應在2天內完成交貨，如此面對全球快速的競爭，業者應有應變的方向與步驟。

長久以來，台灣業者為維持競爭優勢，積極擴展海外生產基地，已將部分產業遷移到成本低廉的地方繼續發展。換言之，台灣電子產業低階產品製造部分逐漸移至海外，台灣則以行銷、研發與生產高階產品為主，充分發揮分工優勢。「台灣接單、海外出貨」的形式，目前已成為普遍的型態，台灣電子產業除須積極加強研發設計，提高產品附加價值，開創自我品牌之外更應加速建置全球運籌管理體系，以期繼續維持產業競爭優勢。
讓台灣成為輸出入運作的「集資中心」

由於，目前全球已進入完整競爭的微利時代；同時也面臨「二高一低」的挑戰，即產業高度競爭與社會高失業率及較低的經濟成長率同時存在。在全球化的潮流中，最明顯的特點之一，就是大者恒大、強者恒強，且人才和資金也都是自由流動，而這也促使金流將融合物流和資訊流。此時，台灣的金融體系若能適時的提昇經營能力，包括再合併，讓金融體系有能力去發揮經濟運行血液的功能，包括資產管理的機制；這些機制除了讓金融成為廠商進行全球化佈局的後盾，並建構金融中心，作為台商回台上市的環境外；同時，更可以讓台灣成為全世界資本輸出與輸入運作的「集資中心」。

近來，政府一直努力於改善投資環境，再加上行政院推動的「挑戰2008國家發展重點計畫」，以及與產業發展最具關鍵之「兩兆雙星」（即半導體、平面顯示器、數位內容與生物科技等產業）計畫；政府政策的推動，在民間積極的配合下，不僅讓在台灣得以行銷、研發與生產高階產品為主，充分發揮分工優勢的機制；亦必然能加速使台灣成為研發中心、營運中心，加上建置全球運籌分工的管理體系；如此一來，才能達到「立足台灣、全球佈局」之局面；同時，兩岸業者應在產業供應鏈的分工體系上，相互策略結盟；由於，自我品牌的開創和國際未來市場的共同推廣行銷上，尚有很大的發展空間，期盼兩岸業者藉由這次「海峽兩岸秋季電子展」的舉辦，更進一步加強互動、交流合作，共同爭取更多的國際市場商機！

http://www.teema.org.tw/publish/moreinfo.asp?autono=1693

透過internet..就會慢慢行成電子的交易，所以企業內的電腦化到一個程度時,大家就會去談企業跟企業間的電腦化(B2B)你可以兩家公司用兩個不同的ERP去做結合,這是一種。但假如我們要達到QR(Quick Response快速回應)，如Compaq要求他的供應廠商華宇或英業達希望達到955的要求，百分之95的訂單要在五天內交貨，之後又希望從955提升到982,百分之98的訂單要在兩天內交貨。
所以要達到有效的SC(Supply Chain供應鏈)，看來就不能把企業的系統獨立運作所以企業內和企業間的系統要有效的串聯。
所以鼎新帶給客戶的第二個好處是：

LSP的客戶群非常多,站出去看到處都是鼎新的系統..所以不管他站在中心廠的位置或是上下游的位置,可能中心廠用Tiptop,下游用workflow ERP都很容易從外到內從內到外整合起來,對客戶未來帶來的效益和方便都是非常大的。當然對鼎新來說競爭力也因此較大，營業額,synergy(綜效)也較大,也有一些優勢，包括技術上的優勢,包括成本上的優勢。

《Case Study台灣引興公司》願景：世界第一

＊不計一切擊敗HENNIG

＊目前全世界技術排名第三僅次於德國HENNIG、日本ENOMOTO

＊目前全世界效率與日本ENOMOTO相差不遠穩座第二

＊2001年品質目標良率99%，良率終極目標99.99%

其推動合理化特色包括

1、“一片流”：不停留、不落地、不間斷、不等待、不走動。

2、同步交貨原則：以五大鑄件上線為基準，7天後交貨。

同步交貨成果：

	交貨週期	交貨方式
台中精機	每星期一	線上交貨
友嘉	每星期二	定點交貨
永進	5日，20日	線上交貨
百德	以週為單位	定點交貨
麗偉	以週為單位	定點交貨

3、零庫存就是省成本

引興零庫存＝客戶零庫存、客戶倉庫不需護蓋料架

節省土地成本、建廠成本、料架成本、管理成本、漏失成本、人力成本

4、零庫存不是夢：在必要的時間，生產必要的量，送到必要的地點

堅持依客戶需求日生產、堅持依客戶需求量生產、堅持台份生產、同一個區域同時段生

產、三義以北（含）彰化以南（含）客戶早上8：00-10：00生產、堅持退修品今入明出

5、合理化前後成品庫存比較

89年成品庫存約保持1000萬，90年1月成品暫存保持約4小時/35萬。

6、合理化前後大宗物料庫存比較

	1.5t鐵板	2.0t鐵板	2.5t鐵板	3.0t鐵板	其他	合計
原庫存量	18000	144000	108000	72000	18000	360000
現庫存量	3000	18000	9000	6000	3000	39000

民國83年推動合理化，其堅持接單式生產（Build to order），將倉庫廢掉，庫存變為暫存，雖然生產產品不同，Lead time也差異很大，但是他們改善的精神是值得我們好好借鏡學習的。我們都知道21世紀－速度加快、變化更劇烈、風險四處潛伏、任何事都不確定。21世紀是速度競爭的世紀，也是供過於求的世紀，所以速度是基本的優勢，各方面如果速度差人太多，會失去市場，新產品推出的速度如果太慢，可能會失去商機和優勢。同樣我們一樣東西找了幾家廠商報價，如果報價的速度太慢，會失去商機。未來整個時代都跟速度有密切的關係，就拿公司來說，一個營業的接單，如果15天要交貨，我們如何應變，速度從哪裡來？

我們都知道日本人走路很快，這是我們可以效法的（日本人的腳都很短，因此他們認為腳都比別人短了，在不走快點，怎麼追得上別人呢）。應對能力的提升，可以縮短處理事情的時間，進而提升處理事情的速度，從個人速度的提升，可以協助整體速度的提升，而整體速度的提升，需要全體同仁的改善與努力。

「95%的產品要在5天之內出貨到使用者手上」（簡稱955），是Compaq對供應商的基本要求，對於一個以代工(OEM)為主要業務的公司而言，如何從「955」提升到「982」（98%的產品要在2天之內出貨到使用者手上），向國外大廠保證及時達交(Available-To-Promise; ATP)以爭取訂單，彈性與速度是企業進入二十一世紀賴以生存的命脈，彈性是反映速度的最佳工具，追求速度的過程裡，如果能夠充分彈性運用，就能縮短急需的速度，輕重緩急去排列組合，才能達到速度的最佳化。如參觀引興，有一條專為服務急件、特殊件的生產線，如此才不會擾亂正常的生產，這便是彈性也是他們的優勢。常聽到製造業同仁說M/C接單都是特殊訂單，那我們有沒有去應變呢？由此可知，速度是取決於優勢的決戰點。面對複雜而不可知的未來，決策的速度必須愈來愈快。