航空貨運運籌經驗分享

壹、緣起	陸、航空貨運之邏輯檢查與風險管理
貳、台灣運籌市場變遷	柒、美亞捷運機構營運進化經驗分享
參、航空貨運市場分配	捌、美亞捷運機構營運困窘
肆、航空貨運市場寡佔	玖、美亞捷運機構垂直水平整合
伍、公會對會員之輔導	拾、結論

後學啟蒙於民航空運公司，學習採購、運輸補給與庫存。入世於統一旅行社掌理貨運部，見習於越南航空負責艙位銷售。成事於美亞捷運機構凡三十三年從在職進修企業管理，除獨立整合機構所屬企業外，更兼職大學教席至今。由替美國猶太人打工，從六十年代承包越戰回程飛機提供優惠價格與加職服務給臺灣當時正在萌芽的來料加工出口廠商開始；一直以市場策略領導者享受工作品質人生。七十八年美國猶太集團因過度世界投資而重整。當時的工作伙伴集資買下臺灣美亞捷運建立自我服務品牌架構聯網組織合作伙伴行銷世界。

國際趨勢使得啟蒙民航空運公司，所學習的採購、運輸補給與庫存再領風騷。供應、需求、價值鏈與品質管理成為挑戰2008涵蓋主流核心服務之一。臺灣的航空貨運承攬業自一九七一年來獨領風騷以來，逐漸面臨航空整合性國際運輸業《如UPS ,FEDEX, DHL,TNT等》強烈市場競爭，而該業自政府發展「亞太轉運中心」，超國民待遇政策提供中正機場倉儲以來，全球附加服務與優勢價格挑戰；跨國航空貨運業、海運貨運業及郵政企業與體系或以併購營運《MERGE OPERATING》，或以價購營業《PURCHASING OPERATING》，或以改制營運《BUY-OUT OPERATING》建立全球運籌通路，更使本土航空貨運承攬業難以招架。

一九九七年七月美國政府正式公佈“全球電子商務政策剛要”以來，在全球市場範圍內掀起了電子化商務的熱潮。千囍年後，電腦廠商應對淺在市場之需要紛紛推出電子商務解決方案。政府也都積極地為推動在所轄地區電子商務的實現而修法。臺灣行政院經建會、資策會、經濟部和業界人士也不失時機地就電子商務在臺灣的發展展開了熱烈的討論，以期創造誘因推動「全球運籌」之形成，而科技產業的願景是在二○二○年成為知識型經濟區域營運中心（Knowledge –Based Regional Operational Center）。。國際通陸部份服務領域或地區，航空貨運承攬業也進入提供電子商務階段。

現今國際貿易間所採取採取的策略即是直接銷售“Direct sales”的方法。或是採取量身銷售“Build to Order”的方法來增加生產力。事實上，從世界各大PC廠採用直接銷售的方式，生命共同體必須要採取生產與銷售緊密結合的策略，才能更具競爭力。所謂CALS的策略，即是營造一個虛擬企業的觀念，不僅在工作流程上，在人員分配上，更是在支援環境上，都要有整體且連貫的概念。基於上述觀念從產品的需求、設計、製造、儲備、運輸到銷售服務，以致整個產品生命週期內各項工程、交易、後勤支援等資訊與不同使用者間的資訊交換與共用。因此產品資料的管理、上下游間資料的交換、共用資料庫的建立，以及標準的應用在CALS的建置環境中十分重要。

CALS係指資訊整合與交換的概念，藉由作業程序的改造及資訊技術與標準的運用，將業務上所必要的資訊電子化、標準化，以建立全球共通商業系統的無紙化作業環境，並運用資料庫和網路系統的連結，達到所有資訊得以交換、共用的目標。永續後勤支援CALS是Continuous Acquisition and Life-cycle Support的簡稱，然而經過時間的演進，CALS的定義也逐漸擴大，最後甚至被稱為Commerce At Light Speed，因其名稱屢經變革，故CALS縮寫已超越其原意。

以貨暢其流的觀念來看，產品要能縮短上市時間，必須縮短設計、工程實驗及製造時間，如果產品設計雛形完成後，要修改設計，並能在一天內完成產品的分析、模擬、獲得製造之建議等，則產品生命週期短之產業更需要應用CALS，以STEP中的標準而言，AP210及AP220更是針對產品生命週期短的產品來設計的。產品從開發到生產作業可分為六個階段：(1)了解市場需求；(2)進行構想規劃；(3)進行研發設計；(4)工程實驗；(5)試產；(6)量產。而國內業者針對這些階段資料之傳遞有其現行之作業模式。加強產品的國際競爭力廠商已付出極大的心力從事改革採取全球運籌管理策略，以減少產品庫存。

根據美國物流協會Council of Logistics Management(CLM).的定義，「全球運籌」就是廣義的物流，涵蓋範圍自原料取得、經設計、生產、行銷至售後服務、庫存管理等具效率及成本效益之流程，透過供應鍊的管理，達到及時交貨及服務，確立企業競爭優勢地位。經建會提出的全球運籌發展計劃，正是要將台灣建設成為一個運籌中心，「使世界各國的經貿活動，無論是產品的供應、下單、運輸、銷售，都能快速便捷的在此運籌中心完成。」所謂的「全球運籌中心」，並非指硬體的建築物，而是把台灣當成中心點，從事全球貿易的運籌工作，讓企業在走向國際時，順利進行跨區域的資源整合，進一步提升我國在世界之經濟地位。以前老闆接到電話，自己騎腳踏車去提貨的時代已過去，現在國際經濟的複雜程度。因此，全球運籌要靠每個人同心協力，整個包括生產者、出口商、貿易商包括航空貨運承攬業等要素的分工體系，就是造就台灣成功，協助個別企業可以全力投入，靈活面對商業機會的礎。

台灣位居亞太地區之中心，高雄港與亞太五大主要港口（新加坡、東京、上海、馬尼拉、香港）之間平均航行時間的最短，僅需五十三小時。中正國際機場至西太平洋七大城市（雪梨、新加坡、東京、漢城、馬尼拉、上海、香港）之間的平均飛行時間最短，只要二小時五十五分。《飛行時間不包括轉機與轉運》

台灣的製造及設計能力全球知名，也因此吸引跨國企業如惠普康柏、新力東芝等紛紛來台設立據點，與國內企業如大同、宏碁等公司以全球運籌供應鏈管理之模式，進行下單、生產及配銷。

在臺灣申請加入世界貿易組織《WTO》以來已然修法開放航空貨運承攬業之國際競爭，而對傳統報關與航空貨運承攬業並未提供任何之輔導與教育轉型；二零零二年臺灣以開發國家加入世界貿易組織後，航空貨運承攬業無法隨本國製造業西進大陸，造成實質的市場拱手讓人；而本國製造業更進一步面臨水土不服之苦。實質上是用先進的傳播資訊信息技術改造傳統商業產品、通路、流程、流通、流量、流速、流控、有效擴大服務領域或地區模式的一次革命，但《兩岸不直航與政治型態造成惡劣營運環境部份科技產業西移嚴重》行政院院會千囍年十月四日通過經建會草擬「全球運籌發展計畫」。政府將透過協助業者取得物流用地、改善港口聯外道路、檢討相關稅制、以及增修網際網路相關法令等措施，建構台灣成為適合發展全球運籌的有利環境，預估在未來五至六年內，可為業者節省高達新台幣二千億元的物流成本。

降低物流成本等於增加產業競爭力，而亞洲各國也紛紛推出專案計畫，以爭取國際大廠設置全球運籌據點，我國地理位置優越，擁有強大的製造及設計能力，相當適合發展全球運籌計劃。而亞洲各國也紛紛推出專案計畫，以爭取國際大廠設置全球運籌據點，我國地理位置優越，擁有強大的製造及設計能力，相當適合發展全球運籌計畫。這項計畫是以過去推動「亞太營運中心」計畫所達成的製造、海、空、電信等成就為基礎，配合網際網路基礎環境的建構，促使實體配送與虛擬交易環境能相互配合，使企業在產品的供應、下單、運輸、銷售等跨國經貿活動，都能快速便捷地在台灣完成。預估台灣的製造業優勢以及高附加價值的轉運服務，將可使台灣企業成為國際產業供應鏈的重要環結。政府並積極於今年初改善完成「電子簽章法」，修訂電子付款機制，推動電子發票制度，加速修訂電子資料交換標準，輔導企業應用檢討訂定網域名稱保護等。

建立運籌業者經營環境，提昇貨物在不同管制區域流通效率，機場通關作業時間配合業者需求，已改善貨物通關作業環境健全保稅貨物作業環境，並為促進物流效率，提供適用土地，檢討修正營利事業所得稅之課徵，簡化商品檢驗程序，改善國內物流配送系統以配合；在基礎設施面部份：將著重改善基礎設施，擴充機場貨運作業能量，以及改善港口與機場聯絡道路基礎設施等。話雖如此，業界大多認為，台灣企業在全球化、國際化的過程中，對於政府現有的配套措施及法規，仍然多所詬病，舉例來說，海、空運間的電腦系統尚未整合，機場及港口通關無法配合業者二十四小時的作業需求、相關用地及運籌人才取得不易、電子商務環境及法規制度亟需擴大推動等，都是政府在推動全球運籌管理時所遭遇的問題。要解決這些問題，除了在軟、硬體建設方面必須加快腳步外，各部會間無法摒棄本位主義，排除貿易障礙，以免發生一面高喊國際化，一面政策搖擺扯不定，執行與政策產生落差，實質的提昇投資環境修正情況，反而讓跨國與創造台灣經濟奇蹟的中小企業進退失據。

台灣糖業公司與新系統物流公司簽約合作開發亞洲最大「台糖高雄物流專區」，全面進行招商作業。這座位於高雄市政府積極開發「高雄多功能經貿園區」內的專區，佔地八．四公頃，建物面積四萬一千三百六十平方公尺，計有六萬八千個儲位，第一期規劃二萬二千個儲位，是台灣第一座全功能的物流園區，完成之後本期望有助內陸配銷網路的串聯，內需通路的快速反應，降低進駐廠商的固定成本及運輸成本，並吸引外商在台投資設置轉口貿易發貨轉運中心及進出口加工組裝等分銷作業中心，但因基礎建設與整合設施《INFORSTRUCTURE & INTEGRATE FACILITY》不足及內銷市場減緩，國際運籌市場已失，附加誘因與信心不足產業外移進住廠商不如預期。

陽明海運公司與唐榮鐵工廠公司共同投資約五十億元新台幣所開發的「好好物流園區」，位於加工出口區成功專區內，基地面積約達二十三公頃，為唐榮鐵工廠舊廠址，以運送高科技產品為主體策略規劃。目標年營業額將達七十八億元。該園區與高雄中島、成功、小港倉儲轉運專區相鄰，提供客戶包括倉儲管理、簡易加工、國際及國內物流配送、通關、保險、金融、資訊等整體物流服務。雖負責該園區開發的好好物流公司不排除與國際知名物流集團進行策略聯盟，以延伸營運範圍，但也步入「台糖高雄物流專區」所面臨同樣後塵。

依據91年12月下列關區工作量統計月報表台北關區進出口與快遞貨物報單份數，已經大輻超越其他關區，空運需求可見一般。

1. China now is the top 4 destinations for export, compared with the year of 2001, the figures almost doubt.

2. Hong King and Macau is transit gateway for China, Hong Kong increased almost 15 millions kilos, and Macau also increased 6.2 millions kilos, those cargo considerable amount are transit to China.

United States and Japan still our top 1 and 2 destination of air cargo. Germany and Holland still keep the same rank and similar amount of weight; Luxemburg keep on same rank but increased 2.5 millions kilos of weight movement for transit to European country. England decreased rank from top 6 to 8, Singapore keep the weight and rank increased and Korea drop both of weight and rank, detail as follows:

註：依據臺北市航空貨運承攬業商業同業公會報導2002國家報告日本、美國、香港、中國大陸與德國如2002年為我國前五名空運出口貿易伙伴。近年來中國大陸經濟逐漸崛起，許多人認為，台灣如果不能及時到大陸投資，就會喪失先機，甚至在未來全球經濟競爭版圖中被邊緣化。這種說法不只忽略全球化過程中開發中國家經濟成長率可能較高的事實，也忽視了一個歷史及學理上的現象，就是一國剛開始經濟發展時的經濟成長率通常較高，但是隨著所得提高，可以爭取和利用的現成技術與機會逐漸減少，基期所得又漸高，成長率必然逐漸下降。既然台灣利用中國大陸的機會已經相對最多，所以應該思考的是因為利用或依賴中國大陸經濟太多而被邊緣化。自1987年底起，臺灣政府開始逐步放鬆對大陸間接經貿交流的限制之後，兩岸經貿可以說是突飛猛進。尤其近十年來我國經濟結構與外在環境的改變，國內經濟快速成長，國民所得提高，台灣工資也水漲船高，地價飆漲，使勞力密集的傳統產業經營成本也日益增加，導致國內以往以低成本為主要的競爭優勢已不復存在。基於中國大陸可提供充沛而又廉價之勞動力以降低成本，同時具有地緣及與大陸同文同種的優勢，因此，加速了台商對中國大陸的投資。台灣傳統產業結構生產流程打散由不同的大小廠來負責，然後由母廠作一總體的組合。一般而言，通常母廠主要負責接單、供料、提供零件產品規格、組合、品管、銷售，而協力關係一環一環連結一張網狀的流程，各自負責其生產的某一部分。這種組合的合作關係是以母廠為核心，以同心圓的方式向外擴展，在邊緣的廠商因為關係較淺，合作關係也就時有時無是一種與人際關係網絡相輔相成的彈性組合。台商對中國大陸投資，在產業別上已逐漸偏重電子電機及其零組件產業，在地區別上則逐漸向華南地區的廣東省和華東地區的江蘇省集中。尤其大陸蘇州效法國內竹科經驗成立高新科學園區，由於基礎建設條件優越，吸引許多台商紛紛前往投資，國內不少電子廠商赴大陸投資也都集中在蘇州。台灣PC產業外移中國大陸遞增從個別產品的全球佔有率觀察，我國產製的筆記型電腦、監視器、主機板、電源供應器、機殼、掃瞄器、鍵盤及滑鼠等產量均高居世界第一位，市場佔有率多在5成以上，其中掃瞄器全球佔有率更高達91%，其次依序為機殼75%、電源供應器70%、鍵盤68%及主機板64% (兩岸經貿，民89年3月)。但前述零組件大廠多數已轉移生產基地中國大陸投資，尤其是集中於東莞等地的華南地區和上海及其周邊的華東地區。因此，中國大陸空運出口由第九名躍升為第四名，如加總香港與澳門之轉運數據，已然實質成為第二大空運出口貿易伙伴。

1. Japan Still kilo on top rank of our air cargo import country, the weight compared with the year of 2001, there is a increasing of 13 millions kilos.

3. Hong Kong, Thailand, Korea, Singapore still same as 2001 with small increasing of weight.

4. Macao push the rank from number 10 to number 7 with 4.8 millions weight increasing.

5. Luxemburg and Germany decrease of rank and weight since the Euro currency strong plus the Taiwan both consumer and investment decreasing. Philippine import increasing because of some Japanese electronic part are outsourcing to Philippine for manufacturing.

貿易的主體有很大一部分是貨品，而貨品在國與國間流通所受到最直接的影響為邊境措施，其中最明顯是輸入國的檢驗措施，到底輸入國對那些產品要求強制性檢驗，檢驗的標準或規定是什麼，相關測試可以在那裏進行等是業者最關切的問題。WTO各項協定中與前述問題息息相關的就是技術性貿易障礙協定台灣入世後，航空貨運進口成小輻成長統計如下：

日本、美國、香港、泰國與韓國如2001年為我國前五名空運進口貿易伙伴。

臺灣電子高科技產業從上游IC產業、被動元件等電子零組件產業、 PCB產業到個人電腦、筆記型電腦或顯示器、掃描器等相關周邊設備產業等，雖說經營方式已逐漸揚棄傳統，但兩岸分工 OEM 代工或自創品牌之方式，進而跨入全球運籌營運作業時代尚需第三方運籌提供本土化之工具；在競爭環境的趨使下，物流活動的有效經營及管理遂成為企業關注的課題，而從整體物流服務概念發展出的第三方運籌（Third Party Logistics; 3PL）及第四方運籌（Forth Party Logistics; 4PLÔ），則成為新興的熱門話題。全球運籌式營運作業其競爭力來源，在於有效整合全球產銷資源與資訊，使得產品從設計、製造、銷售交貨到售後服務，能在最具彈性下進行各項作業，最終目的就是讓產品成本能更低、品質能更好、交貨時間能更縮短、顧客滿意程度能更高。當3PL仍處於發展壯大階段的時候，第四方運籌（Forth Party Logistics; 4PLÔ）的概念已因供應鏈環境的迅速改變應運而生。雖然第四方運籌（Forth Party Logistics; 4PLÔ）仍處於萌芽階段，但我們不難發現企業運籌物流業務的外包有三個不同的層次，每一個層次都比上一個層次更加有深度和廣度。

第一層次傳統的運籌物流外包。企業與一家物流服務提供商簽訂合同，由其提供單一的、明確界定的運籌物流服務。如：將倉儲外包給專業爲企業服務的倉儲公司；把運輸外包給專業運輸公司；委託專門結算機構代結貨運賬；委託海關經紀人代爲通關；委託進出口代理商準備進出口文件。

第二層次第三方運籌物流。企業與一家物流提供商簽訂合同，由其提供整合的解決方案，包括兩種或更多的物流服務，或者給予其一定的決策權。如：貨運代理決定用哪一家運輸公司；運輸管理；進貨管理；整合的倉儲和運輸管理。第四方運籌（Forth Party Logistics; 4PLÔ）在利用所有第二層次服務的基礎上，獲得增值的創新服務。如：供應鏈網路結構設計；全球採購計劃；IT功能的強化和管理；商品退貨和維修；持續的供應鏈改善。但隨著全球產業對運籌物流服務更深層、更全面性的要求，臺灣出口市場以由2001年前31名寡佔50%佔有率，改變為24名寡佔50%佔有率，如政府提供優勢廉價中正機場場站，圖利不公平競爭，造就優比速與聯邦快遞(FedEx)快速由傳統航空貨運承攬業輕易穫得市場，EXEL 再未收購英國空運集團之前，如威鷹物流再未收購《CYCLE AIR FREIGHT》之前一般，只是一般美國物流公司專精於海運與倉儲，但因英國空運《MSAS》已然擁有全球之服務網路，使得威鷹物流之總體運籌服務加分，垂直水平整合《MSAS》與《EXEL 》在海外之分公司與代理，使得威鷹物流之觸角向市界舞台沿深，依據台灣永安邱董事總經理表示EXEL 集團本擁有自我運輸硬體設備，但跟隨EXEL 營運策略之改變，集團投資軟體與市場以達成股東穫利之需求造成大者橫大之現況，傳統航空業者必將難有發展前景。

1. Total export of Taiwan market is 573,472,608 kilos (including the Perishable cargo)

4. Total export of Taiwan market is 529,999,111 kilos (excluding the Perishable cargo)

上週新加坡貿易資訊中心透過新加坡500餘家報關業在營運，因為新加坡已無報關業存在，表達希望能與台灣策略聯盟構想。為協助會員改善臺灣全球運籌營運環境，加入世界供應、需求與價值鏈行列，後勤支援製造業之易地生產垂直整合，以防止臺灣成功經驗之主力《中小企業》由國際貿易核心地位逐漸被邊緣化、空洞化，甚至纖維化，本公會為服務決定多數會員，尋求解決方案，請各位主導神經系統之資訊業界深思生命共同體之市場趨勢集思廣義共商對策。

一、近700家會員多為中小型，人力資源品質之提昇有心無力，學校缺乏合乎市場需要之人員培訓，我們理解思想是社會工作和其他一切工作的生命線，這是本業在領導革命、建設和改革過程中得出的一條重要歷史經驗。思想工作的生命力則是生命線的體現和保證。如以永續經營為最終目的，教育企劃必須以顧客滿意度有多少，將宣告結訓後效果成長曲線有多高，不斷提供顧客優質的服務已是現代公會永遠不變的使命，因此，課程從『態度』、『能力』、『制度』三方面進行全面性規劃，以協助會員可以更快找到創利與深耕顧客服務關係的訣竅！課程規劃案目的有以下兩點：

2.提昇航空貨運與報關同仁的銷售技巧與專業能力促使客戶滿意度增加。CS (Customer Satisfaction)

航空貨運與報關公會針對中階、基層主管教育所規劃，主要是偏於技能面，課程力求可幫助相關人員達到溝通協調、領導激勵、培育教導、問題解決等核心能力的需求；因預算有限課程教育企劃首在效益，課程必須包括：

‧員工輔導與內部諮商基本認識以提昇綜效《Synergy》
‧進行內部行銷，業務同仁必須瞭解基本的《航空貨運與報關基礎作業流　
　程》，而運務同仁必須瞭解基本的行銷策略與運作。相互諮商前的心理
　準備為課程之精神。
‧一般常見之員工諮商問題
‧員工諮商技巧介紹與演練
‧強化諮商輔導的管理效能
‧瞭解員工諮商與輔導對人員管理的重要性
‧培養主管發現員工問題與諮商輔導的洞察力
‧強化諮商與輔導的專業能力，進而發揮積極意義　

業務與運務中階主管是企業運作承上啟下的重要舵手，舉凡公司重要政策的傳遞或工作的指派，皆須經由他們的傳遞與佈達才能使組織更有效的運作，可謂是企業未來的接班人。強化中堅幹部實力不但將促使企業經營更具績效，更為企業培養高階人才打下基礎。本會教育訓練網針對【中階主管核心才能發展訓練】提供全方位的規劃，以提昇經營、領導與管理的專業素養，提高企業競爭力。衡量一個公司是否有好的發展是在團隊，而團隊之本，在於是否由一群高績效的人所組成？因此，如何有效運用人才、領導團隊，為顧客及公司創造價值，是所有經營者永遠必須面對的課題。『突破績效的人才管理課程』是特別針對台灣企業之轉型、量身訂做的課程，除融合國內外成功企業之範例，並參酌台灣領導企業的人才管理制度，開發出相當具實用性的管理系統及應用工具，以有效提昇主管的核心能力。

航空貨運與報關公會乃專業商業公會建議：以量身訂做的訓練課程為招生誘因：

1、課前針對會員主管進行問卷與專案訪談，講師將針對面談之結果，設
計規劃課程，以符合企業實際之需求達到學習最大之效果

2、目標明確的訓練主題著重直線主管的人才管理才能與責任訓練，協助主管人員成為高效能的領導人

3、雙向互動的實做訓練結合課堂講解、分組討論、角色扮演與個案分享等多元的訓練方式，強化訓練互動性與實用性

人類最早採取“以物易物”的交換方式﹐當時沒有資金流﹑商品所有權的轉換是緊緊地伴隨物流的轉換而發生的。隨著貨幣的產生﹐人類的交易鏈上出現了第一層中介----貨幣﹐人們開始用錢來買東西﹐不過這時是“一手交錢一手交貨”商品所有權的轉換仍然是緊隨物流的(只不過是以貨幣為中介)﹐這個階段由于生產力的發展和社會分工的出現﹐信息流開始表現出來並開始發揮作用。再後來﹐隨著社會分工的日益細化和商業信用的發展﹐專門以貨幣作中介服務的第二層中介出現了。它們是一些專門的機構﹐如銀行﹐它們所從事的是貨幣中介服務和貨幣買賣。由于有了它們﹐物流和資金流開始分離﹐產生了多種交易方式﹕交易前的預先付款﹐交易中的托收﹐支票﹑匯票﹐交易後的付款﹐如分期付款﹑過期付款。這就意味著商品所有權的轉換和物流的轉換分離開來﹐在這種情況下﹐信息流的作用就突出來了。因為這種分離帶來了一個風險問題﹐要規避這種風險就得依靠盡可能多的信息﹐比如對方的商品質量信息﹑價格信息﹑支付能力﹑支付信譽等﹐總的說來﹐在這一階段﹐商流與資金流分離﹐信息流的作用日益重要起來。

人們提出的解決方案是﹕建立運籌物流﹑商流﹑資訊流于一體的新型物流配送中心﹐符合世界目前物流信息化﹑社會化﹑現代化﹑國際化的發展方向﹐它使流通過程裡的物流﹑商流和資訊流三者有機地結合起來。原來﹐物流﹑商流和信息流是“三流分立”的﹐而資訊化﹑社會化和現代化的物流配送中心把三者有機地心結合在一起。從事配送業務離不開“三流”﹐其中資訊流最為重要。實際上﹐商流和物流都是在資訊流的指令下﹐運作的暢通﹐準確及時的信息﹐從根本上保証了商流和物流的高質量與高效率。

航空貨運與報關業乃全球運籌之國際通路，在知識經濟時代﹐給全球運籌物流業帶來了新的發展﹐使現代的航空貨運與報關業應具備下列新的特點：

(1)數位化運籌物流資訊化是電子商務的必然要求。它表現為運籌物流數位的商品化﹐資訊收集的數位化和代碼化﹐資訊處理的電子化和計算機化﹑資訊傳遞的標準化和既時化﹐資訊存儲的數學化等。因此﹐條碼技術(Bar Code) ﹐數據技術(Data Base)﹐電子定貨系統(EOS)﹐電子數據交換(EDI)﹐快速反映(QR)及有效的客戶反映(ECR)﹐公司資源計劃(ERP)等技術與觀念在運籌物流中將會得到普遍的應用。數位化是一切的基礎﹐沒有運籌物流的信息化﹐任何先進的技術設備都不可能應用于物流領域﹐數位技術及計算機技術在運籌物流中的應用將會徹底改變世界運籌物流的面貌。

(2)自動化自動化的基礎是數位化﹐自動化的核心是機電一體化﹐自動化的外在表現是無人化﹐自動化的效果是省力化﹐另外還可以擴大運籌物流作業能力﹐提高勞動力產率﹐減少運籌物流作業的差錯等。物流自動化的設施非常多﹐如條碼﹑語音﹑射頻自動識別系統﹐自動存取系統﹑自動導向車﹑貨物自動跟蹤系統等。這些設施在發達國家已普遍運用運籌物流作業流程中。

(3)網路化運籌物流領域網絡化的基礎也是資訊化﹐這裡指的網路化有兩層含義﹕ 一是運籌物流配送系統的計算機通信網路﹐包括運籌物流配送中心與供應商或製造商的聯繫要通過計算機網路通訊﹐另外與下游顧客之間的聯系也要通過計算機網路通訊﹐比如運籌物流配送中心向供應商提出定單過程﹐就可以用計算機通訊方式﹐借助加值網(VAN)上的電子追蹤系統(Tracing &Tracking)和電子數據交換技術(EDI)來自動實現﹐運籌物流配送中心通過計算機網路收集下游客戶的訂貨的過程也可以自動完成﹐二是組織的網路化﹐即所謂公司內部網(INTRANET)。運籌物流的網路化是運籌物流信息化的必然﹐是電子商務下物流活動的主要特徵之一。當今世界網機際網路INTERNET使全球網路資源的可用性及網路技術的普及為運籌物流的網路化提供了良好的外部環境﹐物流網路化不可阻擋。然而台灣航空貨運與報關業大都使用DOS磁碟作業系統，建立與視窗網路之共同介面，及推廣受益者付費之概念乃當務之急。

(4)智慧化智慧化是運籌物流自動化﹑資訊化的一種高層次應用﹐運籌物流作業過程大量的運籌和失策﹐如庫存水平的確定﹐運輸搬運路徑的選擇﹐自動導向車的運行軌跡和作業控制﹐自動分揀機的運行﹐運籌物流配送中心經營管理的決策支持等問題都需要借助大量的知識才能解決。運籌在物流自動化的過程中﹐物流智慧化是不可迴避的技術問題。為了提高運籌物流現代化的水平﹐物流的智慧化已成為電子商務下物流發展的一個新趨勢。

(5)客導化客導化本來是為實現“以顧客為中心”理念而生產領域提出來的﹐但要真正做到客導化﹐即真正地能根據消費者需求的變化來靈活調節﹐生產工藝﹐沒有配套的客導化的物流系統是不可能達到目的的。國際生產領域紛紛推彈性制造系統(FMS)﹐制造資源系統(MRP)﹐計算機集成制造系統(CIMS)﹐公司資源計劃(ERP)﹐以及供應鍊管理的概念和技術﹐這些概念和技術的實質是要將生產﹐流通進行集成﹐根據需求組織生產﹐安排物流活動。因此﹐柔性化的物流正是適應生產流通與消費的需求而發展起來的一種新型運籌物流模式。這就要求物流配送中心要根據消費需求“多品種﹑小批量﹑多批次﹑短周期”的特色﹐靈活組織和實施運籌物流作業。上述之企業升級需要大量資金與技術，決非航空貨運與報關業能夠負擔，對（IT）中央廚房制度在航空貨運與報關業執行之可能性與執行之資訊化建設、引進國際先進的管理軟體本土化，以提高管理效率的有效手段，迎接新經濟挑戰的必要技術基礎提出規劃。全球運籌策略聯盟的構想理念非常重要，國貿局主導的貿易便捷化其中整體軟體設計、規劃，系統整合均佔很重要的部份，台灣未來有無轉型根基，承攬業是經營的核心，這部份研發經費公會可向經濟部．經建會爭取預算支援。

美亞捷運機構所屬西鐵捷運發展網路架構之作業系統，要求全球一體採用；作業標準化可以減低錯誤風險，但在轉型期間，不止增加雙軌作業成本；人為與系統異常指數也必增加。為減少轉型期間陣痛，風險管理必須納入品質管制手冊。

風險管理到底能爲服務性企業用戶做什麽？就是發現和補救網路架構之安全漏洞。航空貨運業網路之所以處於危險之中，是因爲我們所採用的網路系統平臺及應用中存在許多漏洞。以目前使用最廣泛的網路協定TCP/IP協定爲例，它本身也存在嚴重的安全漏洞。僅IP層協定就有許多安全缺陷：IP位址可以通過軟體設置，這就造成了位址假冒和位址欺騙兩類安全隱患；IP協定支援源路由方式，即源點可以指定資訊包傳送到目的節點的中間路由，這就提供了源路由攻擊的條件；應用層協定Telnet、FTP、SMTP等協定缺乏認證和保密措施，爲否認、拒絕等欺瞞行爲開了方便之門。對於這些漏洞，企業必須引起高度警戒。所以爲了確保自身安全，企業就需要通過風險管理工具主動發現和糾正這些漏洞。風險管理系統不僅對沒有採取安全策略的企業網路系統的安全起到監控作用，而對於一些已經實施了一定安全策略的企業來說，風險管理系統還有另一個功能，就是評估企業內安全策略是否得到完整的貫徹，以及實施的程度。如公司的分公司是否執行了安全策略，執行的力度如何等等，這樣可以保證企業範圍內安全策略的一致性。

風險管理系統性能如何評判評價一個好的風險管理系統的綜合指標可概括爲在複雜的網路系統環境下發現和糾正安全性漏洞的能力。對於企業來講，有不同的作業系統、不同的應用，一個好的風險管理系統能支援很多作業系統平臺，針對不同平臺，能夠檢測的內容十分豐富。所以，風險管理系統不但要支援很多作業系統，還要能夠支援作業系統下的應用。具體到一個卓越的風險管理系統從功能上應該如何識別，專家建議有如下幾個方面。風險管理系統的核心價值在於“報告漏洞”的能力，即通過掃描以後通過報告來顯示系統內全部的漏洞所在，報告形式可以多樣化，且越清晰越好。

應用層協定缺乏認證和保密措施，爲否認、拒絕等欺瞞行爲開了方便之門。對於這些漏洞，企業必須引起高度警戒。所以爲了確保自身安全，企業就需要通過風險管理工具主動發現和糾正這些漏洞。評價一個好的風險管理系統的綜合指標可概括爲在複雜的系統環境下發現和糾正安全性漏洞的能力。對於企業來講，有不同的作業系統、不同的應用，一個好的風險管理系統能支援很多作業系統平臺，針對不同平臺，能夠檢測的內容十分豐富。所以，風險管理系統不但要支援很多作業系統，還要能夠支援作業系統下的應用。風險管理系統的核心價值在於“報告漏洞”的能力，即通過掃描以後通過報告來顯示系統內全部的漏洞所在，報告形式可以多樣化，且越清晰越好。有核心的控制臺集中管理、遠端控制，保證安全策略統一性。 · 檢測整個系統不僅對作業系統的漏洞進行檢測，還可以對一些重要的應用Web伺服器、資料庫伺服器、電子商務平臺ERP系統進行檢測。 · 採用更爲科學的三層體系結構。市場上的一般産品是控制臺、管理器兩層結構。而包括控制臺、管理器、代理通路三層體系的風險管理系統將更加嚴密，可以通過控制臺管理多個管理器，通過多個管理器可以管理多個代理，代理再將其檢測的觸角延伸至網路的每個角落。這種三層結構，可以跨地域平臺部署，且在不影響現有系統的應用性能情況下，可以擴展。

2. 策略(Strategic)，(作業與技術與願景一致化Operational) and (Tactical) to reach of vision

4. 風險可能性評估包括硬體、人事、工作流程與資訊品質管制Risk Factors Investigation，including hardware, human resource, working flow and IT quality control etc. 。

5. 劣值硬體、人事、工作流程與資訊汰舊換新保險觀念之建立。

自動化服務的進行異常之傳簽、處置與控管，以達到無風險的品質管理之目標。在提供程中，不可避免異常之發生。因此當異常發生時，我們希望一個系統之設計，能考慮以下現場控制的目的與功能：

6. 航空貨運與報關應對其聘僱擔任貨物收運作業人員週期實施適當訓練，使其能辨識作為貨物與運輸文件交運之隱藏性危險邏輯檢查。航空貨運之收運人員，對可能隱藏性物品與運輸文件之交運貨物，應會同託運人查驗其交運貨物與運輸文件以免產生異常服務。物品之運送，應符合下列規定：

1. 完成啟運之條件《Ready for Carriages-Cargo Ready, Document ready, Packing Ready, Customs Ready》

4. 國際航空運輸協會《International Air Transport Association》貨運運輸處理規則定義。

航空貨運與報關業應對其聘僱擔任貨物作業人員提供適當訓練，使其能辨識作為普通貨物交運之隱藏性危險物品。航空貨運之收運人員，對可能隱藏性危險物品之交運貨物，啟運應會同託運人或旅客查驗其交運貨物。

1990年，美國MIT的Hammer教授首先提出業務流程重組（Business Process Re-engineering， BPR ）的概念。但Hammer在業務流程重組的方法中並沒有為企業提供一種基本範例。不同行業、不同性質的企業，流程重組的形式不可能完全相同。企業可根據競爭策略、業務處理的基本特徵和所採用的信息技術的水平來選擇實施不同類型的BPR。

通常是指對職能內部的流程進行重組。在舊體制下，各職能管理機構重疊、中間層次多，而這些中間管理層一般只執行一些非創造性的統計、匯總、填表等工作，計算機完全可以取代這些業務而將中間層取消，使每項職能從頭至尾只有一個職能機構管理，做到機構不重疊、業務不重復。例如物資管理由分層管理改為集中管理，取消二級倉庫;財務核算系統將原始數據輸入計算機，全部核算工作由計算機完成，變多級核算為一級核算等。

是指在企業範圍內，跨越多個職能部門邊界的業務流程重組。例如美亞捷運進行的新服務產品開發機構重整，以開發服務產品分類為目標，組織集設計、流程、流量、流通、流速與流控檢驗人員為一體的整合組，打破部門的界限，實行團隊管理，以及將流程、流量、流通、流速與流控交叉的作業管理等。這種組織結構靈活機動，適應性強，將各部門人員組織在一起，使許多工作可平行處理，從而調整部門關鍵結合執行上異常病變，《增加流控除了增加成本外，更減緩流速，降低流量》可大幅度地使老化重生；縮短服務產品流程的開發週期。

回顧美亞捷運成長與企業嬰兒階段後學代表公司自參加自一九八一年世界航空貨運組織會議，那是美亞捷運自我經營的第二年那是企業生命週期中成長階段的第一個階段，稱為追求期(courtship)。企業在追求期，最重要的是創業的構想與該構想的未來性。我們以創業的種子成功墊定二十年之基礎；當時最重要的目標是創業的構想與該構想的未來性。我們不僅需要好的構想、市場和資金，我們更需要產品的鬥士(product champion)，在企業成立之後，不眠不休的鬥士。為達成世界航空貨運組織之需要以及滿足市場需求，創造附加價值矢志滿足潛在需求以服務產品導向滿足預料中的市場，我們無法教育市場，改變市場因為人力資源之缺乏與員工與股東無法接受此種壓力與行為。

企業誕生後，員工與股東承諾的堅定程度是肯定的，這樣決定本企業的存活。在管理理論中企業誕生所需的承諾，與它所冒的風險相當。創業的風險越高，它所需要的承諾也就越多。為什麼一個人會做如此堅定的承諾？什麼東西讓他想成為企業的創辦人或產品鬥士？最堅定的承諾來自情感上對創業構想的認同，對市場遠景的認同。後學身為創辦人已經親自感受到某種市場需要，三十八歲的我要為滿足這個需求而曾經興奮。後學感覺得到股東與員工一致信心堅定，態度務實。他們承諾深，彈性也大，能從經驗中學習。當年企業股東與員工可以說是合理的不理性，他們一方面有幾近瘋狂的強烈信念，一方面也聽得進道理。

回憶企業股東與員工追求期的正常與異常現象，可分析如下：

壹、興奮，一九八二年世界航空貨運組織會議在台北召開，同時增加數十國家業務與代理，我們感覺到現實是營運成長與員工品質模擬測試無法同步。

貳、但當時企業股東與員工因為營運利潤成長，對經理人的支持承諾堅定，雖然有些異議但工作與支持是務實的。

肆、企業服務產品以市場為導向，堅信服務產品應有的附加價，開始推動作業自動化，積極創造電腦系統。後學身為值創辦人之一與經理人，股東支持度百分比高，維持對企業的未來控制。

但不正常現象自五年後逐漸產生，股東支持利潤導向，考慮投資報酬；因股東因素，經理人失望對企業的控制力受到威脅。美亞捷運自美國總公司一九七八年破產後，已經成為徹底的企業嬰兒；我們必須在停止接受情況下重新申請航空貨運與報關執照，足足有一年多才完成。世界各地之代理網路也在總公司破產後破裂，後學既使是一個禮拜工作七天，一天工作十五個小時，凡事一手包辦的創辦經理人也無法在短期建立新代理網路。股東與員工努力忍辱是正常的，也是有益的。美亞捷運嬰兒階段，最重要的是行動。在企業嬰兒階段，重要的不再是一個人有多偉大的構想，而是他做了什麼。在嬰兒階段，經營的風險越大，企業就越需要辛勤工作、成果導向的後學任經理人，決不是個作白日夢的傢伙。企業不可能長期停留在嬰兒階段，如不成長在筋疲力竭之後，企業會在人們的抱怨中慢慢消亡。真正支持後學任經理人繼績走下去的董事長與副董事長，是在追求期所許下的承諾與愛心。一旦缺乏如家庭的內部支持，後學可能就要面對放棄創業的抉擇了。謹慎的企業創辦人會先贏得內部的支持，並且鼓勵共同分享創業的痛苦與喜悅。

後學代表公司自參加自一九八一年世界航空貨運組織會議之後，每年後學必須代表臺灣參加兩次年會，由觀察中學習成長，後學必須在三十分鐘內完成與每一個國家的雙方會談；包括合作關係、問題解決、帳務清理與追蹤、將來與現在業務企劃等。世界航空貨運組織帶領美亞捷運學步前進；自一九八三年至一九九三年那是美亞捷運自我經營企業生命週期中成長階段的第二個階段，稱為學步階段(learning period)。生命週期學步階段初期員工與從業股東凡事都認為重要，是學步期企業的正常現象。在學步階段後學帶領企業員工不重視儀式、憑直覺制定決策、決策快速、彈性強、活力旺盛。當時權責劃分不清。公司的結構設計是沒有章法的。因為，公司採取機會主義，抓住機會就做。我們好比學走的嬰兒，隨手抓起他們能夠碰到的東西。在他們的腦袋裡，沒有問題，只有機會。業績快速膨脹，所以後學代表企業會任意投資其他事業。沒有完善規劃，只是一廂情願地期待，根據一般的經驗，後學為此付出慘痛的代價。(從業股東對後學潛在式的不滿與致恆。後學多年並不知)危機通常是在缺乏慎密思考的情形下，匆促決定所造成的。美亞捷運成為病態的學步企業，就像是個小小企業集團，它大肆多角化，涉入開辦很多同業服務公司。回憶當年對學步期美亞捷運而言，重要的是決定現在不該做的是什麼，而不是還要做些什麼。

懷念當年離美亞捷運而去的工作伙伴陳文賓與顏美麗伉儷，替美亞捷運建立台中地區的版圖，因人去而失。劉昭義因理念而求去如若不然，Profit Freight System 一九八七年之合資創業或許不會在一九九九年結束。陳玲馨因後學涉世未深致力國際開拓時，離職出走。

自一九九三年至一九九六年那是美亞捷運自我經營企業生命週期中成長階段的第三個階段企業青春期；後學生命中尷尬的青春在企業青春期重生。企業在嬰兒階段的第一次出生，是型態的創造。到了青春階段，企業將在感情上脫離它的創造者，重新造就自己。後學的第一手尷尬是授權的問題，授權是把工作指派給部屬，並且獲得部屬的承諾，完成所交付的事務。員工至今在執行授權尚無法順利轉型到成年階段。後學的第二手尷尬是自我領導風格的改變，成功引進專業經理人如汪台英經理萬德，魏幸存經理彥洋，以及現在李子岩經理西鐵都是成功的範例；這更代表公司的領導風格改變。專業經理人要讓公司轉型為青春與成長期，必須發揮領導功能，改變組織文化。他必須是授權公司的最高主管、最高執行主管，或執行副總裁。而董事會對後學授權與決策干擾至今未改，分配公平成疑，心態不平何以再次授權？阻礙成長與轉型。後學的第三手尷尬是目標的轉型，在這個階段，企業也必須轉換目標重點。企業的目標應該從重量轉移到重質，從努力工作，轉移到以智取勝。職責劃分、規定、政策、資訊需求，和薪資獎勵制度的擬訂。

自一九八三年至一九九三年那是美亞捷運自我經營企業生命週期中，我們看見許多國家會員加入與離去，最典型的例子是菲律賓與星加坡；LBC 因為業務無法配合，而 Singapore Baggage 因為改組而被迫離開作業系統。取而代之的 Airlife 與Global Airfreight 證明匡正之重要。後學代表公司自參加一九八一年世界航空貨運組織會議，那是美亞捷運自我經營的前十五年那是企業生命週期中成長階段的青少年階段，由一九九四年至由一九九八年開始進入企業壯年期美亞捷運兼具年輕與成熟的優點，同時具備彈性與控制力，我稱它為壯年階段組織(Prime organization )。

壯年階段是企業生命週期中最輝煌的日子，公司具備平衡的自制力與彈性。壯年階段企業的特徵是：美亞捷運的制度和結構編組發揮預定功能；美亞捷運遠景的構築和創造力的發揮制度化；成果導向為全體員工、營運伙伴、股東與顧客滿意；凡事皆知事前有計畫，計畫能落實事情在掌握中，並表現卓越銷貨與利潤同時穩定成長逐漸衍生新事業、子公司。壯年階段企業有雄心，而且實績與目標的差距較小。壯年階段是一種狀態，一種過程，而不是一個目的地。生命週期--穩定階段

美亞捷運由一九九九年步道進入穩定階段；這是企業老化的第一個生命階段。企業仍然強健，但是正逐步失去彈性。公司的氣氛變得較為正式，也許有人提出新意見，但是聽不到興奮的回應。公司的業績仍呈現成長，但是，已經埋下衰退的陰影，因為創業精神已經減少了。美亞捷運穩定階段的特徵包括:

*不再殷殷盼望成長
*不再期待新市場的開拓、新技術的開發，或是突破進入新的領域
*開始緬懷過去的成就，而不是構築遠景
*質疑改變
*獎勵聽話的人
*重視人際關係，輕忽冒險創新

*企業的錢投資在控制系統、福利措施和一般設備上。
*重要的是怎麼做。而不是做什麼和為什麼要這麼做。
*公司很重視穿著、形式和傳統。
*人們開始關心公司的活力，可是整體而言，大家謹守「不要興風作浪」的原則。不敢造次。
*企業不可能購併新事業，以進入新產品、新市場，甚或藉以帶來創業精神，內部創新缺乏。
*公司的資金多，將成為他人購併的對象。其組織氣氛是沉悶的。公司現在講究的是程序，而不是成效。員工與股東否認現實。公司人員一副胸有成竹、泰然自若一定不變的樣子。非常重視儀式：預算的制定沒有有固定的格式、形式和期限。美亞捷運逐漸喪失服務顧客能力的官僚化，是企業穩定階段老化階段開始中最常見的問題特徵。我們發現

*爭論集中在誰該為問題負責，而不是該採取什麼補救的辦法。
*衝突不斷、相互中傷、內鬥開始顯現。
*組織成員多心存幻想而偏執，儘可能把自己掩飾起來。
*注意力集中在避重就輕，對外部的客戶反而不屑一顧。缺乏把事情做好、推動改變與團隊作業的觀念；這裡只有制度、表格、程序和規定。自我診斷是機構空有一副龐大的身軀，其實體力非常虛弱。它外表看起來很嚇人，其實不堪一擊。

時值一九九九年美亞捷運現在經營得很成功，很有活力，而且幾乎沒有什麼精神壓力。它現在有能力轉向公司內部，關心公司內部人與人之間的問題，處理不同價值觀的問題。後學認為現在的成功是暴風雨前的寧靜。人們一起和稀泥。美亞捷運之所以老化，是因為喪失創業精神。創業精神是組織的生命之源，當創業精神消失了，組織就會死亡。官僚機構的問題，在於它極力試圖降低不確定性，以致減少了組織的彈性。企業生命週期的每個階段都有各自的問題。有些是前期的遺跡，有些則是下個階段的冰山一角。正常的問題來自於你的成長，問題不是因你而起，而是你所面對的情境。某種行為類型是否正常，決定於其是否符合該生命階段，正常的問題與生命週期有關。正常的問題是企業能夠自己解決的問題，企業可以按部就班逐步克服的問題，每個企業在該階段同樣都會遭遇的問題，我都稱之為困擾(sensation)。對於意料之外的正常問題，後學則稱之為過渡問題(transition)，是跨越生命階段之後便會自然消失的問題。在特定階段常見的不正常問題，我稱之為麻煩(complexity)，比較少見的不正常問題，後學稱之為疾病(pathology)。企業所碰到的問題，是困擾還是麻煩，要看該問題延續的時間有多長；是困擾還是過渡，則要看企業的成長階段與內部的權力結構。管理的目的，就是要確保組織平衡的成長或返老還童，讓組織活力再現，永保年輕力壯。管理的目標不是創造一個沒有「問題」的境界，而是不斷調整組織的彈性與自制力，帶領組織到達壯年期，並維持健壯。管理要追求成果、追求目標，道理是沒錯，可是管理要從過程著手，管理的重點是過程。管理的第一角色是界定組織目標。管理始於有任務需要完成，而且，這個任務需要兩個人以上協力才能完成。管理是去管理那些解決問題的人，而不是自己去解決問題。

管理成敗因素
美亞捷運部屬有權力，這是千真萬確的。因為後學已經授權；我們認為身為經驗豐富的管理者深深了解這一點。我們常教育身為管理者的經理，你的職責之一贏得部屬的合作。經理的能力可以用有多少人欠他人情來衡量。所以，平日多幫同事的忙﹗累積人情戶頭的數字，有一天你會需要他們幫忙的﹗太多書籍告訴我們不要只懂得控制部屬！要激勵他們，只有那些無藥可救的人，才讓他們走路！而美亞捷運機構尚未讓那位走路的前例。

美亞捷運部屬有兩種心態其一為「年輕」指的是富有彈性，容易改變。老化的組織僵化而拒絕改變。壯年期之前，企業傾向於承擔風險；壯年期之後，企業又過於保守；只有在壯年期，企業的風險傾向是最平衡的。成長中的企業創造新需求。他們有個遠景，除非證明是錯的，否則他們認為那是真的。其二部份部屬有老化的企業心態。心存懷疑，他們的態度是「除非你能證明那是對的，否則就是錯的。」在創業型人們的眼中，世上只有機會，沒有問題。行政導向的人關心的是怎麼做，而不是做什麼，所以會把機會看成問題。其老化的原因是企業生命的重要標誌，必須隨時注意它的狀況。

如果有人不再追求所渴望的，那麼，這就是他老化的第一天。影響創業精神的第一個內部因素是，企業決策者的心智年齡。所謂心智年齡，指的是一個人腦海裡渴望與期望的差距。心智是否老化，決定於他們是否肯努力去追求他們所渴望的。老化的企業缺乏改變的衝力，因為掌舵者本身就是一群缺乏衝勁的人。

在瞬息萬變的商場上,幾乎沒有任何企業能久立於頂端,惟有適時再造,活用管理,才能永續企業之經營。台灣的經濟發展正面對現實國際經濟環境強烈競爭的震撼,從印尼盾、韓國的巨貶到引發亞太地區之金融風暴威脅,可以說我國的企業活動也從國內競爭的基礎擴大到國際競爭的新領域。長久以來,後學看過許多國際同業組織的興衰,因此在美亞捷運機構全盛穩定期即依其老化程度預判五年衰敗之言,以分析精確,近年來全心在ISO 9000系列國際品質管理系統之研究、輔導講授與教育員工,系統中均採用管理系統活性化組織團隊學習整合,突破組織介面與全員參與,對有心創造高成就的美亞捷運機構而言成效頗佳但不滿意。今天,美亞捷運機構雖己導入或通過驗證,但員工心存一大疑問,ISO 9000通過了為什麼沒看到好處-證書除外,服務也沒有比較精良,系統運作不是很順,有點像消費缺乏投資效益,當我們感覺運作不很順暢時,我們知道企業管理系統是進行標準化但缺少活性化,無法產生自我改善之管理系統自然機制,此僵化現象原因有很多,不過在分析上導入階段即受困於實際現實上會妨礙美亞捷運機構產生重大變化的三大傳統作風為分析重點進行革中記錄狀況說明如下:

一. 以偏概全:
經常以狹隘的專業或部門本身的利益、習慣作為決策的基礎,而不決策基礎放在隨著顧客變動的需要需持續更新的資訊上時,就是以偏概全。

二. 垂直分配權力,未跨部門整合:
過分以職務為重心,把組織當作不同門的集合體,權力是垂直分配的,往往因部門之間彼此競爭資源或獎賞,而浪費時間和精力,常見的後困為:品質降低、生產週期拉長和成本增加。

管理者將自己視為組織內部的主角,且認為幾乎每件事要由他們控制。結果是管理者直接把資訊、技能、經驗及職權傳授給員工,而部門管理者怠忽轉達，非獨裁亦不知使用授權；這些缺點我們教育以自我改善為目標的員工所必備的工具。

千囍年後，所有的企業都將面臨更嚴峻的市場挑戰--它們必須在提高服務水平的同時降低成本，必須在提高市場反應速度的同時給消費者以更多的選擇。總之，消費者擁有了越來越大的權力。供應鏈聯盟(Supply Chain Community)提出的供應鏈參考依據(Supply Chain Operation Reference)為供應鏈管理提供了基礎;在供應鏈管理方面處領先地位的領導公司則定義了供應鏈計劃中的5項。《註參考http://silmaril.smeal.psu.edu/misc/supply_chain_intro.html》

基本活動：採購管理、製造管理、運輸管理、存儲管理和銷售管理。

近期計劃：應該從供應商購買規格和質量的原材料定位與何時到貨? 遠期計劃：誰應該成為策略供應商?決定單一或複式供應商模式，包括建立何種特殊的關係與供應商合作標準貿易條款。

近期計劃：精確、效率與有效化利用企業資源，安排生產、製程與換班。遠期計划：向客戶提供全球化快速反應提供後勤支援，《如應該在哪建置工廠? 應該生產所有產品還是只生產特定產品或外建供應體系?》

近期計劃：如何安排使用適當運輸工具取得最佳的運輸路線。遠期計劃：應該如何建立全球的運輸網絡? 是否應該將此項業務外包?

近期計劃：如何制定訂單履行計划? 遠期計劃：如何設計營銷網絡存儲物品?

近期計劃：按照順序規則履行對客戶的承諾? 優先銷售對最有價值的物品嗎?

遠期計劃：下一個計劃期間的銷售預測? 如果進行特別的促銷活動，生產和分銷網絡能夠應付銷售巔峰?

根據客戶需求和企業可獲利情況，設計企業的後勤支援網路成本支出與市場突變是我們必須面對的困境。

垂直水平整合關係企業實施計劃為面對市場競爭之策略，這項工作可以分為四個步驟：

1. 將關係企業的業務目標同現有能力及業績進行比較，首先發現現有市場供應鏈的顯著弱點，經過改善，迅速提高企業的競爭力。以價值鏈之原則邏輯檢查比對市場需求鏈，經過改善，以淨利原則取代市場佔有率策略。

2. 同關鍵客戶和委外供應商一起探討、評估全球化、新技術和競爭局勢，建立供應鏈的願景目標。

3. 制定從現實過渡到理想供應鏈目標的行動計劃，同時評估企業實現這種過渡的現實條件。

4. 根據優先級安排上述計劃，并且承諾相應的資源。根據實施計劃，首先定義長期的供應鏈結構，使企業在與正確的客戶和供應商建立的正確的供應鏈中，處于正確的位置;然后重組和優化內部和外部的產品、資訊和金流;在供應鏈的重要領域如庫存、運輸等環節提高質量和生產率。實施供應鏈管理需要耗費大量的時間和財力，在美國，也只有不足50%的企業在實施供應鏈管理。Kearney咨詢公司指出，供應鏈可以耗費整個公司高達25%的運營成本，而對一個利潤率僅為3～4%的企業而言，哪怕降低5%的供應鏈成本，也足以使企業的利潤程番上升。《註：參考http://www.atkearney.com/ The Line on Design》

這幾年的產業競爭激烈，尤其是科技業，企業可以創新領導市場的時間會愈來愈短？科技的整合（digital convergence），愈來愈多的數位產品出現，從最早的PC（個人電腦）到筆記型電腦、手機、PDA，未來的數位產品都將演進成單一的商品，但是必須同時具備以上的多種功能。第二是所有企業都想爭取市場上主導（dominance）的地位，HP（惠普）和Compaq（康柏）的合併。但是它們兩家公司合併後，前端生產商和後端通路商的生存空間，一定會受到擠壓。第三點，成長率（growth rate）無法提升，過去PC動輒20%的成長率沒有了，今年能看到成長5%已經算不錯了，但也是沒希望了，只好看明年了，但是明年PC業有沒有可能成長5%也還不曉得。現在整個PC產業、IT產業看起來成長率都在下降，所以產業龍頭要開始思考這個問題，如果你是產業的第1名，你該怎麼辦？許多產品都飽和了，像keyboard，過去電腦打字需要keyboard，現在紅外線鍵盤都出來了。紅外線照在桌上，就能當鍵盤打字，以後還會需要keyboard？綜合以上幾點，產業就會產生變遷，那廠商該怎麼辦呢？

政府鼓勵成立Central Lab（中央實驗室）與企業營運中心再加上它的核心競爭能力。為什麼要談「核心競爭力」呢？過去廠商都是做單一產品，把它賣給很多客戶，但是現在買方的權力愈來愈大，要求的功能也愈來愈多，但成長率又下降，所以企業一定要做它的核心競爭力。日本汽車業技術的中央廚房Central Lab已經實施成功，台灣廠商過去很少注意到這點，像廣達只會做筆記型電腦，它不會做手機，可是所有的數位產品都得具備無線功能了，那怎麼辦？它可以去做手機取得無線技術，有了無線技術之後，就可以有很多種用途，它可以做筆記型電腦，也能做手機，也能做PDA，再加上IA，所以無線技術就成了這些產品的基本技術，這就是Central Lab。以前我做筆記型電腦或做手機，可能都有不同的研發中心，現在都交由Central Lab做統一的研發。

第二要做的是不要再追尋成長策略，因為現在成長率在減少，企業應該追求一個「資本生產力」的策略，什麼叫資本生產力呢？台灣有些企業很想現金增資，可是增資之後對股東不好，因為公司並不成長。企業應該做資本生產，把每一塊股東的資本都拿來生產，不要再做現金增資了，因為成長率已經不再了。企業應該把每一塊股東的錢拿來生產，然後把東西賣掉，再把賣掉的錢還給股東。

美亞捷運之航空貨運部門在1981年已經數位化，1989年起以國際GE EXPRESS 與SITA網路使用WACOCOM系統傳遞運輸資訊，臺灣報關業也在關貿網路1990年11月9日，台灣成立「財政部貨物通關自動化規劃推行小組」時進入數位化時代成為東南亞使用聯合國EDIFACT制式交換電子文件之領先國家，但是政府並未及時(just-in-time)使用「龍頭」地位「越級競爭」，建造永續經營Continuous Acquisition and Life-cycle Support之基礎，以貨暢其流的觀念來看，製造業產品要能縮短上市時間，必須縮短設計、工程實驗及製造時間，如果產品設計雛形完成後，要修改設計，並能在一天內完成產品的分析、模擬、獲得製造之建議等，而國內業者針對這些階段資料之傳遞有其現行之作業模式。加強產品的國際競爭力廠商已付出極大的心力從事改革採取全球運籌管理策略，以減少產品庫存。航空貨運業也必須配合異地生產之市場需求，提供加值服務。台灣航空貨運市場現有承攬業者佔超過800家。2001年前三十一家承攬業者佔有率超過百分之五十比，其中超過百分之七十五為跨國營運之外資所擁有。可見中小航空貨運業者競爭激烈生存困難。

身為運籌重要通路的航空貨運業後起之秀要如何在市場上佔有一席之地，甚至擊敗歷史龍頭呢？大概可以分成3種典型：有新商業模式的，比如說戴爾電腦；有科技創新能力的；或者生產產業循環商品，做別人不做的，像是美國、日本產業進化後，他們不做的東西。戴爾電腦的business model很強，短期內看不出有什麼對手能超越它。目前最好的方式就是找核心競爭力，一直不斷創新。從時間軸的發展來看，A企業原本是市場的技術領先者，一旦它的競爭對手發明了新技術，馬上就超越它成為新的領先者，這時候A企業只能埋頭研發，做出更先進的創新技術，然後它又能成為市場領先者。我把這種創新技術的競賽稱為「越級競爭」，領先的企業統統變成「龍頭」，它們佔據市場第一的時間愈來愈短。市場歷史龍頭是不容易被擊垮的，它的市場規模通常都遙遙領先老二、老三，只要它不是向下沈淪，消費者通常都可以容許歷史龍頭犯錯，而它過去所建立的名聲也會成為支持老大再起的力量。企業經營只要做好最重要的3項：讓消費者滿意、讓員工滿意，以及讓股東滿意，就能長久經營。中央廚房可以幫助台灣有中小航空貨運業企業能做到讓消費者、員工、股東都滿意。

中央廚房制度在報關業曾經試辦，但業者參加並不踴躍，檢討原因應以無法提供總體品質服務，因收費低廉造成邏輯檢查不足，錯單偏高。後學因工作之便，後學經常有機會與國內的航空貨運承攬傳統業接觸。其實，許多傳統航空貨運承攬業者並非如外界所想象，他們共同具備的特質是大都由市場銷售或運務技術背景出身，專注本業的程度絕對不亞於績優股票上市公司，但礙於許多的阻礙，使得公司的長期發展遭受許多限制。

航空貨運承攬傳統企業所面臨的經營困境，以理論分析整理如下：

一、技術本位：多數的傳統産業大多專精於運務技術的開發與市場銷售，缺乏管理層面的投入。

二、人力成本較低：大都爲勞力密集知識水準較平，以「師父帶領徒弟」的方式傳承經驗。

三、大都爲協力集運夥伴(CO-LOAD PARTNER)：大都爲依賴國內外較大航空貨運承攬業的服務居多，且研發國際市場與運務經費占總成本的比率甚低。

四、産業健全：由於長久於臺灣深耕，上下游産業趨於完備。

五、服務産品的生命周期較長：流程設備的提升、資訊技術的開發、物流艙位的取得較運籌與整合運輸業者容易。

六、彈性較大：由於組織規模的限制，組織規模的運作具備彈性機制，一人身兼數職，發展空間較具彈性。

一、管理知識的缺乏：如服務與運輸艙位失調，造成大量資金積壓於國內外應收帳款上。

二、資金籌措困難：向銀行籌措資金愈趨困難，造成投資受限。

三、人才難覓：服務高科技業者的職員在日來面對客戶優渥薪資與配股，使得航空貨運承攬傳統企業在中高級人力資源的取得，面臨極大的困境。

四、四、資訊科技的難以適應：許多傳統産業導入資訊系統後，許多系統的功能甚至無人會使用，系統的更新與維持亦無法順利運作，使得資訊系統所發揮的功能大打折扣。

五、政府稅制不公：過度優惠高科技産業，已嚴重影響到傳統産業的發展。

六、缺乏專業經理人：傳統産業業者大都是繼承家業，欠缺專業經理人的引導，讓公司邁入正常軌道。

一、策略聯盟：藉由航空貨運承攬傳統企業同業之間的策略聯盟，開發新的商機，共同創造利潤。

二、垂直整合：藉由航空貨運承攬上下游産業的整合，發揮團隊力量。

三、多角化經營：此舉臺灣大型的航空貨運承攬傳統企業者已經積極的投入極大資本，轉型爲虛擬整合業者或運籌業者。

四、生産基地的轉移：許多台商以進軍大陸，運用當地的低廉資源，大力生産。航空貨運承攬傳統企業者跟進前往。

五、政府雖然逐漸重視傳統産業的發展，可運用政府的資源，改善企業體質，如經濟部于日前成立「傳統産業輔導中心」。但航空貨運承攬傳統企業者實有賴交通部與民航局的大力協助。

一、我國進入世界貿易組織（WTO）後，勢將有許多低價産品進軍臺灣市場，後勤支援之航空貨運承攬業與貨代早已構成威脅。

二、政府發展高科技産業的政策，暫時不會改變，造成傳統産業的資源取得日趨困難（如土地、勞工、水電等）。

三、投資大陸市場的臺灣傳統産業業者，將面臨大陸本地製造商的競爭，而航空貨運承攬業在大陸市場尚未開放，服務産品的價格確已引爆。

航空貨運承攬業銷售策略在於以附加服務創造環境，提昇市場佔有率及增加利潤率，後學經營三十餘年之美亞捷運機構建置以中央廚房制度為準則，一套完整的商業智慧解決方案。以先進的資料倉庫（Data Warehousing）、聯機分析處理（OLAP）、資料提取（Data Mining）技術爲基礎，結合客戶關係管理和電子商務的經驗，能夠幫助航空貨運承攬業全面提高科學管理水平和經營決策能力，完成正確有效與效率化的銷售策略促進企業業務和利潤的增長，提高市場競爭力，迎接以客戶爲中心的經營模式的轉變。

航空貨運承攬業資訊、會計與採購中央廚房制度Central Kitchen System初步

全球資訊化的熱潮，正帶動經濟與社會的激烈變革，這一波變革將淘汰許多未能適應的產業與制度，也將為新產業與新社會創造無窮的發展機會。美亞捷運機構率先從應用層面運籌顧客方面著手，由宏觀考量，資訊技術為各行各業提供溝通計劃、排程、分配、控制與整合營運等工具，用以改進決策品質，提升生產力，降低成本。而電腦與通信網路的結合，更大幅增進了決策人員的視野，以製造業為例，美亞捷運機構在網際網路與內部作業系統上，介面建制相關業者可在幾分鐘內從資料庫中找出更完整的運籌資料。無論是在旅途或家中都可隨時與網路接觸，以從事報告、控管、指示或創作。從以上事例中可以看出，資訊技術為航空貨運提供了改造經營的新工具與新機會，誰能善用資訊技術，誰在未來競爭中就有較大的成功勝算。臺灣運籌的市場將為政府推動經濟建設之主流，這是沒有環境污染的工業，也是除了生化科技我國邁入智慧型產業應優先考慮的項目。註：參考《http://www.mantraco.com.tw/misedi.htm》資訊交換標準。》為以精確有效與效率化創造工具與系統我們使用透明化的資訊、會計與採購中央廚房制度。美亞捷運機構檢例成果部份以供學界參考如下：

典型的信用管理流程應包括以下幾個部分：客戶資訊管理和信用分析、信用政策的制訂和執行、應收賬款管理和逾期賬款追收。

客戶資訊管理和信用分析是指及時收集、更新客戶資訊，建立評估客戶信用等級的指標體系，並根據所收集的資訊評價其信用等級。開始進行公司統一的信用管理，沿著代理商資料收集、評估信用、確定信用額度、授信幾步進行的。其中資料收集源于內部銷售人員提供和代理商自己提供的有關資料，然後根據這些資訊形成客戶基本資料庫，這是信用評估的基礎，也是以後客戶檔案的基礎。

安全管理有三大要素：人、技術、流程管理。這三者環環相扣，缺一不可；以人為基礎運用技術，技術再協助流程管理，流程管理是方便人來運用技術。

一、實體與安全環境（Physical & Environment Security）：防止因未經核准的進出，影響或損害到工作業務場所、資產及人員。

二、人事安全（Personnel Security）：降低因內部或外部人員不當行為所產生的風險。

三、資訊安全（Information Security）：保護資訊及其支援處理設備、系統和網路的機密性（Confidentiality）、完整性（Integrity）和可獲得性（Availability）不受到各種方式的威脅，使可能發生的事業損害降至最低，確保企業的永續經營。

四、緊急應變計畫（Contingency Planning）：對人為或天然的災害預作準備，以降低其對事業所帶來的負面影響。

五、企業安全稽核及事件調查（Security audit & Investigation）：提供企業安全狀態及安全危害事件的真實資訊，給企業管理階層做為參考或採取必要行動。

六、企業安全教育訓練及宣導（Security Awareness Training , Education & Promotion）：提升所有員工對企業現存的安全威脅和顧慮之瞭解跟關心，並使其有能力在日常工作上支持公司的企業安全政策。

其中，以企業安全教育訓練及宣導此項最為重要，也就是之前強調過的，一切的安全管理還是以「人」為本，唯有治本才是真正的良策。即使是安全內部稽核作業，都是以「人」為主，而非以「事」為優先考量。裝再多的監視器，也比不上一個員工對安全管理的認知。

學界對航空貨運之研究與人員培訓，與市場需求業已脫勾久矣！欣喜國立海洋大學，與中華技術學院、開南管理學院、中華民國航運協會共同主辦「空運發展座談會」，航空貨運業自八十年代已經數位化，提供資訊化建設可行性之環境；業界呼籲諸位學界先進研究「互動中央廚房制度在航空貨運業執行之資訊化建設」，整合產官學之資源，引進國際先進的工具軟體進行「中央廚房制度管理建制」，不僅是一條公認的提高管理效率的有效手段，同時也是迎接「挑戰2008」經濟的必要技術基礎。

良好的開端是成功的一半，面對市場上各種航空貨運資訊化解決方案，知識和經驗都較缺乏，忽視「全球運籌」國際通路之航空貨運業，往往會覺得「全球運籌」跨國運作如同霧裏看花，經濟政策不知所從或者草草決定。從而大大影響政府A,B.C.計劃資訊化專案的實施成功效果。

政策執行正確的作法是根據市場的需求縮小選擇範圍。好高婺遠欲速不達；很多航空貨運同業就是因為前期選型工作的失誤而導致視窗升級專案實施的失敗。不論人力資源與使用工具目前國內的航空貨運與報關業產品市場可以從大體上分為高端市場與低端市場，即大型航空貨運業市場與中小型市場分別極大。跨國航空貨運業高端市場基本被一些世界級的軟體所佔據，使用國外共用的網路或視窗版本。

低端航空貨運與報關業市場則呈現國內軟體力敵國外軟體的局面。國內軟體並沒有嚴格區分出高低端的代表，而國際大型軟體由於高端市場的飽和，紛紛向中小型市場轉移，雖然在價格與功能上體現出了很高的彈性，但因使用者必須自我設定，習慣與安全隱私與防毒風險評估誘因不足，業者多選擇墨守成規。

壹、資訊長（Chief Information Officer, CIO），航空貨運與報關業流程和資訊科技結合，創造商業價值和競爭優勢。資訊長絕對是關鍵人物。他必須向上取得公司高層信任，以利推動組織變革，以及後續的e化投資；此外，他也必須向下說服其他同仁，讓他們配合流程再造改變工作內容。對於e化有很清楚的優先順序，那就是：創造商業價值第一，資訊科技第二。在規劃資訊專案時，如果同仁不能用一句話描述這個專案的商業價值，一定堅持不做。但資訊系統改變流程和工作內容後，協助受影響的同仁適應新工作方法。挑選對資訊科技有興趣的同仁，參與e化工作，成為種子部隊，做為各部門與資訊部門間的橋樑，把新的資訊科技訊息帶回部門，也將部門作業流程告訴資訊部門。

貳、航空貨運與報關業需要品管經理( Quality Manager)領導，本業中缺乏遠見（願景）和觀念，是造成員工疏離感、覺得缺乏意義的最主要原因。人們對品質的稱許、感覺，包與生活中的意義，美感和價值的經驗緊密結合。品質觀念密切的是人們對其工作的奉獻」品管經理是「追求卓越」計畫的主角。我們把Excellence譯成「卓越」，其實這與所深知的希臘價值是不協拍的，因為Excellence是一種至高至善的道德境界，應是「止於至善」。「求全」是我們的標準，而欲達成它，就必欲有系統的思考及作法，而這可不是容易的。

不論垂直或水平整合，參與之個體必需學習，是為了勝任某一項工作或職能。學習是為了獲取某一項知識或能力。透過學習﹐可以重塑自我、突破自我。學習本身應無目的﹐它只是一種（改變的）過程、一種手段。業界你輸我贏的零合模式不敵雙贏（Win-Win cooperation）的合作模式。業內個人英雄主義將被「局部最佳化未必等同全體最佳化」的系統觀所掩蓋﹐而學術界達爾文優勝劣敗說也受進化需要合作說所挑戰﹐在在都可反映「合作重於競爭」的趨勢。

後學從事第四方運籌營運是顛覆傳統因此必須解放創意，品管經理是主導流控，避免超越規範之行為發生而影響成功之可能性。展望未來﹐合作學習將有更多成功的案例。畢竟﹐合作學習所琢磨出的社會技巧﹐在面對工作伙伴或生活伴侶都十分有助益。不過﹐要想讓合作學習受到正視﹐與其寄望保守因循的教育官僚體系﹐或等待世界級大師（品管大師或諾貝爾獎得主）來鼓吹﹐以及體制外的團體如戴明學院、森林小學等的倡導﹐才可能更迅速有效的對學習的品質提出更多的挑戰與改善。「循序漸進」「事緩則圓」八掛成行道在其中。

4. Tom Copeland. Tim Koller. Jack Murrin “Valuation – Measuring & Managing the value of companies”

5. James Keebler. David A. Durtische “Measuring the Business value – Measuring the Business Value of Logistics in the supply chain”

6. EDI Coordinator Fifth Annual EC Golden Opportunities conference – Mar. 27-28 2000 Long Beach Calif.

7. Web based solutions to Extend the enterprise - EC Golden Opportunities conference – Mar. 8-9, 1999 Long Beach Calif.

19. 機密性（Confidentiality）、完整性（Integrity）和可獲得性（Availability）

23. 安全教育訓練及宣導（Security Awareness Training , Education & Promotion）

27. 資訊長（Chief Information Officer, CIO） 28.品管經理( Quality Manager)

項目	基隆關區	台北關區	台中關區	高雄關區	合計	本年累積數
進口報單份數	60,739	95,904	15,962	34,986	207,591	2,388,617
進口快遞貨物	0	46,074	0	0	46,074	519,400
進口快遞簡易	0	323,567	0	0	323,567	3,394,838
出口報單份數	110,373	146,432	44,648	73,925	375,378	4,445,255
出口快遞貨物	0	44,938	0	0	44,938	524,723
出口快遞簡易	0	250,598	0	43	250,641	2,724,048
轉運申請書	1,948	12,363	2,795	17,495	34,601	418,223
出口副報單	16,854	5,192	4,860	8,547	35,453	431,008
科學園區廠商	0	335	0	87	422	4,771
保稅工廠家數	0	163	54	54	271	3,264
進出口貨棧家數	42	22	17	25	106	1,343
報關行家數	532	521	100	312	1,465	17,470
保稅倉庫	43	47	20	43	153	1,807
發貨中心	3	101	7	19	130	1,488
物流中心家數	0	4	0	2	6	50

Export				Unit: Kilo 公斤
出口國家	排名	2002年	排名	2001年
Country	Rank	Year-total	Rank	Year-total
U.S.A	1	133,865,679	1	126,329,475
Japan	2	85,580,425	2	76,387,347
Hong Kong	3	65,219,814	3	50,332,724
China	4	31,570,317	9	16,293,172
Germany	5	22,029,533	4	22,614,090
Holland	6	21,751,612	5	21,617,769
Luxemburg	7	20,369,819	7	17,874,640
England	8	20,013,654	6	21,251,767
Singapore	9	18,534,110	10	16,183,973
Korea	10	17,369,295	8	16,509,428
Thailand	11	13,187,655	12	10,694,875
Malaysia	12	12,884,383	11	12,061,132
Macau	13	11,616,337	17	5,499,513
Australia	14	7,160,932	16	6,018,408
Italy	15	6,278,460	14	6,476,766
France	16	6,261,470	13	7,333,764
Philippines	17	6,251,863	18	5,498,542
Vietnam	18	6,074,224	21	4,244,437
Indonesia	19	5,787,401	20	4,460,977
Canada	20	5,013,821	19	4,941,872
India	21	4,764,769	22	4,227,484
Spain	22	3,464,756	24	2,939,377
Austria	23	2,747,702	27	2,633,568
Sweden	24	2,507,907	23	3,550,666
Belgium	25	2,256,076	26	2,622,691
South Africa	26	1,747,673	29	1,764,864
Switzerland	27	1,549,002	28	1,860,151
Sri Lanka	28	1,529,240	31	1,186,016
New Zealand	29	1,029,812	32	925,486
Norse land	30	699,823	34	469,437
Okinawa	31	6,969	35	6,699
European other	32	9,963,953	36	10,785,493
Asia other	33	9,065,722	37	10,597,065
Middle East	34	5,958,744	15	6,081,839
C/S America	35	3,159,934	25	2,742,829
Eastern Europe	36	1,610,511	30	1,474,976
African other	37	1,281,235	38	1,374,846
Oceania	38	675,733	33	503,578
Adjusting		2,312,787
TACT(K.H.)		54,939,380		50,733,488
Total		628,092,532		559,105,224

Import				Unit: Kilo
	排名	2002年	排名	2001年
Country	Rank	Year-total	Rank	Year-total
Japan	1	76,896,436	1	63,882,697
U.S.A	2	64,861,382	2	58,121,045
Hong Kong	3	49,469,708	3	46,264,911
Thailand	4	30,643,836	4	28,961,990
Korea	5	22,128,896	5	22,978,654
Singapore	6	20,966,889	6	20,085,810
Macau	7	14,471,579	10	9,601,961
Luxemburg	8	13,298,209	7	14,224,837
Germany	9	10,429,591	9	10,199,344
Philippines	10	8,484,487	13	7,920,632
Malaysia	11	7,750,298	11	8,530,760
Indonesia	12	6,602,086	14	7,886,772
Canada	13	6,152,201	17	5,011,001
England	14	5,995,698	12	8,042,256
France	15	5,568,928	15	6,466,254
Holland	16	5,309,705	8	11,355,024
China	17	4,970,151	27	1,114,172
Australia	18	4,418,920	16	5,744,083
Italy	19	2,644,664	18	2,295,375
New Zealand	20	1,834,435	24	1,601,363
Vietnam	21	1,789,639	26	1,400,519
Norway	22	1,673,146	23	1,659,646
Belgium	23	1,629,861	22	1,710,013
India	24	1,210,684	28	801,445
Sweden	25	1,023,331	19	2,279,513
Switzerland	26	827,433	25	1,473,210
Austria	27	605,570	30	612,694
Spain	28	381,369	29	669,449
Sri Lanka	29	271,746	33	94,678
South Africa	30	122,838	32	139,832
Okinawa	31	1,776	35	2,092
Asia other	32	1,966,242	36	5,317,462
C/S America	33	1,782,823	21	1,943,288
European other	34	1,738,133	37	2,213,076
Middle East	35	809,611	20	1,951,116
African other	36	419,856	38	457,399
Eastern Europe	37	284,941	31	199,179
Oceania	38	81,401	34	93,754
Kao Suing		31,017,653		31,651,561
Total		410,639,461		394,958,867

	No. Of shipment	Package	Weight by Kilo	Ratio
1	41,105	1,127,755	28,688,173	5.002536
2	15,178	1,105,976	28,228,540	4.922387
3	6,196	689,738	16,947,463	2.955235
4	51,662	519,663	14,873,024	2.593502
5	18,161	398,728	14,501,621	2.528738
6	23,900	447,582	13,597,973	2.371163
7	11,417	688,220	12,904,221	2.25019
8	14,878	431,270	12,390,720	2.160647
9	14,759	665,138	11,698,887	2.040008
10	26,947	487,398	11,497,494	2.00489
11	17,611	264,851	11,128,207	1.940495
12	12,894	297,732	10,513,827	1.833362
13	4,662	369,722	9,673,936	1.686905
14	21,409	382,324	9,382,400	1.636068
15	12,895	412,929	8,965,460	1.563363
16	24,749	238,383	8,845,268	1.542405
17	8,892	274,328	8,736,488	1.523436
18	26,061	283,466	8,579,587	1.496076
19	7,660	440,131	8,320,216	1.450848
20	38,743	407,854	7,674,984	1.338335
21	15,542	381,899	7,289,915	1.271188
22	9,736	326,062	7,227,482	1.260301
23	2,430	322,160	6,912,399	1.205358
24	4,396	300,123	6,615,512	1.153588
25	11,792	374,911	6,228,856	1.086165
	1,049,384	26,651,617	573,472,608	50.81719

Rank	No. of Shipment	Package	Weight	Ratio	Total Share
1	41,105	1,127,755	28,688,173	5.412872	5.4128719
2	15,178	1,105,976	28,228,540	5.326149	10.73902
4	51,662	519,663	14,873,024	2.806236	13.545256
5	18,161	398,728	14,501,621	2.736159	16.281416
6	23,900	447,582	13,597,973	2.56566	18.847075
7	11,417	688,220	12,904,221	2.434763	21.281838
8	14,875	430,882	12,378,365	2.335544	23.617382
9	14,160	658,938	11,626,641	2.19371	25.811092
10	26,947	487,398	11,497,494	2.169342	27.980434
11	17,611	264,851	11,128,207	2.099665	30.080099
12	12,894	297,732	10,513,827	1.983744	32.063844
13	4,662	369,722	9,673,936	1.825274	33.889118
14	21,409	382,324	9,382,400	1.770267	35.659385
15	12,895	412,929	8,965,460	1.691599	37.350984
16	24,749	238,383	8,845,268	1.668921	39.019905
17	8,892	274,328	8,736,488	1.648397	40.668302
18	26,061	283,466	8,579,587	1.618793	42.287095
19	7,660	440,131	8,320,216	1.569855	43.856949
20	38,742	407,837	7,674,764	1.448071	45.30502
21	15,542	381,899	7,289,915	1.375458	46.680478
22	9,736	326,062	7,227,482	1.363678	48.044156
23	4,396	300,123	6,615,512	1.248212	49.292368
24	11,792	374,911	6,228,856	1.175258	50.467626
TOTAL	1,019,889	24,830,754	529,999,111

Unit: Kilo 公斤