學超持戒研讀日記

二千零三年元月十三日

第四方運籌市場與願景

發展與現況《拾參》全球運籌計劃  兩岸互動

市場領導運籌與物 流 公 司 依 靠 複 雜 的 信 息 技 術 與 其 客 戶 的 製 造 、 分 銷 數 據 進 行 在 線 連 接，對 客 戶 的 供 應 鏈 業 務 從 事 專 門 化 管 理 。 正 宗 的 第 四 方 物 流 不 僅 對 客 戶 的 特 定 物 流 活 動 進 行 控 制 和 管 理，而 且 對 整 個 物 流 過 程 提 出 策 劃 方 案，並 通 過 電 子 商 務 將 這 個 過 程 集 成 起 來 。 這 種 新 業 態 的 出 現 可 以 有 效 地 實 現 對 企 業 供 應 鏈 的 全 方 位 管 理，使 物 流 企 業 與 其 客 戶 之 間 的 戰 略 夥 伴 關 係 得 以 有 效 建 立 和 穩 固 。中國經貿新詞詞典界定第 四 方 物 流 是 指 在 這 種 新 模 式 下運籌與物 流 公 司。

中華民國九十一年四月八日行政院長游錫於日前宣佈開放八吋晶圓登陸時強調，希望以開放政策作為產業升級的助力，以推動台灣作為全球運籌中心的角色。將台灣定立為亞洲區域中心的規劃最早見諸於「亞太營運中心」，後來政府又提出「全球運籌中心」的構想，但兩者的基本精神、涵括範圍與戰略概念相去不遠，皆是希望藉由台灣在亞洲的地理位置與經濟實力，強化台灣在區域或全球經濟體系中的重要性，避免陷入「邊陲化」的困境。可惜如此具有前瞻性的重要策略似未被政府所洞悉，兩岸三通問題遲未解決，使得全球運籌中心的願景不知何時得以實現。

台灣至西太平洋七大城市的平均飛行時間最短，只要二小時五十五分，高雄港與亞太五大主要港口間平均航行時間僅需五十三小時，港深也足夠作為大型商船的轉運港，故先天條件極為優越，加上原本根基深厚的製造業與龐大的進出口貿易量，都使台灣在亞太地區運籌中心的實力不容忽視。但以最重要的海運中心而言，除了台灣的高雄港外，亞太地區的釜山、上海、香港、新加坡等，也都是強勁的對手。主計處資料顯示，全球卸貨量前四大港口均位於亞洲，分別是香港、新加坡、釜山、高雄港。高雄港的貨櫃卸貨量在89年時首度被釜山超越，90年差距更為拉大。由於中國大陸經濟的成長，使具有接近大陸北方城市的地理優勢的釜山，在這一兩年間能快速竄升；反觀高雄港，距離中國大陸經濟最為繁榮的東南沿海地區最近，卻因兩岸無法直接通航而無法跟釜山一樣發揮地緣上的優勢，因而落於其後。

最令人擔心的，是中國大陸沿海許多城市，也將成為高雄港的挑戰者。上海、深圳89年的貨櫃卸貨量已爬到全球第六、第十一名，在未來幾年將威脅到高雄港全球第四的地位。上海港身居長江出海口，腹地廣大，從一九九二年以後每年均以25%的速度成長，然現有港口因水深僅七米而不具備良港的必要條件，也限制其發展的潛力。為解決此一問題，中國大陸當局已於四月一日正式啟動上海深水港工程建設，選擇附近具備建設十五米水深港區和航道的大、小洋山作為港址，預計完成後將能滿足2020年上海港集裝箱和吐量的需求。從就地理區位的優勢來看，上海港與高雄港類似，均位於亞太輻湊，若高雄港無法突破三通的限制，將直接面對上海港的挑戰。而今交通部為配合全球運籌中心政策的推動，將創造優勢的交通建設軟硬體設施做為執行之基礎，其中海運為擴大境外航運中心功能；空運則為桃園航空城發展計劃，吸引各國廠商以台灣做為其全球運籌中心。但投標廠商只有遠祥倉儲壹家以議價方式成交。雖業界回響因政策搖擺執行不力信心喪失而大減。為因應「數位化、全球化、永續化」的新挑戰，這個旋轉乾坤的關鍵就是「全球運籌計劃」，為結合生產與配銷體系組成全球資訊產業供應鏈，進行企業對企業間商流、物流、資訊流及資金流的活動，行政院第二七Ｏ一次院會已通過以桃園縣空運及高雄港海運作為全球運籌中心的基點，利用兩地在亞太地區空運及海運的樞紐地位，積極發揮運籌管理的效率與效能，奠定台灣在全球經貿版圖中的全新地位。配合新世紀潮流，我國新世紀願景如要實現，不能只靠政府有限的力量，更需要結合民間各界的資源與活力。檢討臺灣企業為迎合市場買主需求，必須配合供應鏈全球運籌管理模式接單，而生產原料與零件為例，目前基本上大致可分為以下幾種不同的模式︰

1.當地補貨中心(Local Buffer Center)
此模式乃在市場當地設立補貨倉庫，就近供應當地市場的需要。然而基於其乃傳統的運籌作業程序，以海運為主要運送方式，致使零組件之供應週期過長，而需準備很多的庫存量。同時，資訊產業關鍵零組件的生命週期十分的短，過多的庫存量，使存貨價格折損的風險大為提昇。此種運籌模式對價格波動的反應、存貨風險的降低能力及市場商機的掌握均較為薄弱，往往造成企業存貨持有成本過高。

2.海外組裝中心(Configuration Center)
此模式擁有提供即時當地支援的能力，亦可因應客戶不同需求，針對不同規格來組裝複雜的產品種類，提高了時效與彈性；但長期庫存週轉問題、作業週期及運籌聯繫協調上仍是營運上極大的挑戰。此運籌模式的運輸往往採海空聯運方式。

3.直接運送至末端客戶(Direct Shipment)
此模式不僅可快速反應市場變化與回應需求，且可降低庫存到最低的程度；但相對而言，原物料及零組件備料前置時間的掌控就必須更加嚴謹。此模式主要以空運為運輸方式，運輸成本將為三模式中最高的一種。值得一提的是，該模式將對國際與全球專業運籌與物流公司產生高度依賴，因此OEM廠商、其全球顧客及全球專業物流公司間的關係管理，將成為全球運籌管理的重點。1.  物流業者無法掌握出貨需求，及時運籌資訊取得不易且資訊連結複雜、困難、成本高.

兩岸運籌與物流市場現況

1.目前的運作模式為供應商在產品完成後，送到成品倉庫後，才以電話或傳真通知物流業者，進行包含拉貨、訂位、報關等作業。物流業者無法事先知道出貨的數量與批號，在不能做好運量預估的情況下，也就不能在第一時間預定運能。導致工廠出貨後不能與物流做有效的連結，徒增等待的時間。
  
2.文件傳遞和轉換，費時耗力

運籌與物流系統上國內供應商基於自身業務需要而產生不同的文件格式，造成文件管理的複雜性與不便性。在Inbound與Outbound中參與物流系統的夥伴之間，傳遞許多同樣性質但不同格式的文件，未做整理與統一。台灣供應商與貨物承攬者間亦存在多樣多變的文件往來。當貨物承攬業者面對眾多廠商的各式文件時，面對不同的文件格式。
 
3.缺乏標準的運作模式

沒有整合建制運籌與物流資訊系統介面(Interface)，來處理夥伴間資訊交換。在大量的貨物、眾多的客戶、不同配合的代理、繁雜的貨物狀態，建制過多的管理系統等環境下，所有人都希望立即知道貨物現況但各自使用自己的系統致使資訊無法溝通。目前物流系統在處理資訊時，大抵採用傳真、電話、或電子郵件等人工方式進行資料交換。網際網路的時代下，為了達到及時性、正確性、可追蹤性的特性，需建制一套完整的EDI或XML標準參考運作模式，作為各家建置物流系統時參考的典範。
 
4.物流服務業者，資訊化程度不足

對我國代工廠商而言，由於因應現代經營模式如BTO/CTO的需求，對物流的運作模式進行改善，例如 TDS;  TDS ”Taiwan Direct Ship”係指台灣廠商需直接將貨品送至最接近消費者的倉儲中心，或是將貨品送至大廠指定的幾個L&DC(運籌與物流中心)或組裝中心，但無論是哪一種模式，運籌與物流資訊的控管是極為重要的課題。由於攬貨業者的資訊系統的不一或缺乏，造成企業無法掌控運輸中貨品的動態及抵達日期，因此而影響其供應鏈的供給計畫。
 
5.自行建置體系，將導致資源浪費

企業為有效執行其供應鏈體系管理常建置自有供應鏈體系的運籌與物流系統。因此各個供應鏈體系的物流系統所面臨到的問題與瓶頸可能會相同，所需要的改善的商業流程和交換資訊的文件內容也會有相似的問題，如果各個供應鏈體系所建置的系統是各自獨立的，並沒有相互連結，將可能造成物流業者重複建置相同性質卻不同架構的系統，浪費建置成本。
  
6.缺乏對物流效率的評估系統

未建置運籌與物流系統的KPI，作為衡量績效的參考; 如前置期(Lead Time) 作業時間之長短、運送中每個點的掌握、正在倉庫中有多少的庫存?已由產地運往目的倉庫有多少?

正在處理中準備運給客戶有多少等。
  
7.時間急迫、成本高、經常無法符合客戶需求

降低週期時間(Cycle Time)的需求是運籌管理最大的挑戰。在1960年代，全球貨運配送之週期時間平均為35天，1970年代為25天，1980年代為6天，1990年代為5天…。在成本方面，因為牽涉非常多成本因素， 包括運費、港工捐、報關費用..等。這些成本因素通常是變動的，且必須反應在對客戶的報價上。因作業大都以人工為之，故人力成本亦非常高。

在客戶方面，客戶必須知道貨物從自下訂單之後的每一個步驟處理的狀況，包括何時出廠?、何時報關?、何時進口?、何時將會送達?這些問題的回覆目前大都以人工電話傳真來追蹤，經常無法滿足客戶需求。若將整個回應的流程追溯至企業體系向供應商下單、進口原物料，那整個供應鏈之正確資訊更難掌握。運送可能因實際氣候、機械故障、裝卸等侯、航班延誤等因素而使得運送延遲，供應鏈管理更加困難。
  
8.牽涉成員眾多，協同運作(Collaboration)非常複雜

運籌與物流其中牽涉成員眾多計有供應商、製造廠商、攬業者、報關行、運輸業者、及最終客戶，彼此之間協同運作(Collaboration)非常複雜。

《待續》