學超持戒研讀日記
二千零三年元月三日
第四方運籌市場與願景
發展與現況《參》
伍、兩岸第四方運籌現況分析（Forth Party Logistics; 4PLÔ）
由兩岸分工探討第四方運籌發展，後學有幸與業界持續的交流。不得不在異同中再次問到物流是什麼呢？有人稱卡車和倉庫是其必不可少的兩元素。但物流僅僅是只靠汽車和倉庫就能完成的嗎？內陸運輸業認為送貨的商品和目的地進行了合理的安排。目的就是要對人員、車輛進行有效的調配。看來在一輛輛汽車背後，有一隻看不見的手在支配著它的運轉。這就是運籌的營運。
上海華聯北京配送中心表示："門店電腦和我們是聯網的，透過他們上傳我們就收到他們的數據，我可以幫你看一下。目前為止，他們要了291件東西，有百貨和食品。"我們已經提供運籌的營運。
中遠物流表示
："現在我們和上海華聯超市計算機網路實現了資訊互聯和溝通。那麼，我們的物流配送軟體可以從它的採購系統得到配送資訊，及時掌握資訊，安排配送車輛；第二點，我們現在在車輛上安裝了GPS衛星定位系統，可以及時掌握車輛動態。據悉在這個電腦系統裏，每個門店的定單一目了然。而這些資訊都是公司遍步於全市的超市網點根據每天的銷量，透過聯網的電腦系統，匯總過來的。當公司總部收到這些定單請求後，就會根據各門店的要求及時送貨。
"難道掌握倉儲資源、車源僅是物流企業的傳統優勢，依靠多拉快跑也只能賺取有限的利潤。而資訊網路和物流網路將成為未來物流企業制勝的法寶。中國遠洋物流公司："物流服務就是一個中央處理器，在它下面連接著很多終端，終端透過連接，把資訊反饋到中央伺服器，而中央伺服器透過採集這些資訊，分析和決策之後又指揮著這些終端運作。
海爾集團提供其經驗：“其整個物流的運作是為了定單，為了市場用戶。沒有定單資訊的驅動，我的物流就不可能進行運作；同時，配合著我們進行了流程再造；另外，就是運用資訊化的手段，建立計算機資訊網路；另外，建立國際化的物流中心。”海爾的物流管理，充分體現了現代物流“一流三網”的特徵：所謂“一流”，就是以定單資訊流為中心；所謂“三網”，即全球供應鏈資源網路、全球用戶資源網路和計算機資訊網路。目前，海爾集團平均每個月接到6000多個銷售定單，需要採購物料品種達26萬餘種。海爾人把它稱之為物流之河。而海爾集團的全國42個配送中心、上萬量運輸車輛則在支撐這條物流之河的流動。為了減少庫存帶來的資金佔壓，同時更是為了對市場做出快速反應。海爾提出了“0庫存”的口號。海爾從99年整合物流以來，雖然產值以每年200億的速度遞增，但倉庫面積卻減少了50%，庫存資金下降了67%。海爾國際物流中心，這個貨區面積雖僅有7200平方米的立體庫，但它的吞吐量卻相當於30萬平方米的平面倉庫。）：“整個物流中心目前是十九個人，但因採用立體化倉儲結構和計算機資訊管理，利用率非常高，大概相當於一個30萬平方米的平面倉庫的容量，原來管理這個平面倉庫大約需要一百人左右。”
青島海爾CEO張瑞敏曾經說過，什麼叫企業的核心競爭力？核心競爭力企業能夠獲得用戶忠誠度的能力。用這點來進行分析，我們說海爾的核心競爭力在什麼地方呢，我們說實際上最重要的核心競爭力就在於它能夠為消費者提供高質量和個性化的產品，並且能夠提供非常週到和快捷的服務，這是它自己的核心競爭力。第一物流我們知道在西方發達國家，經濟發展過程中最初企業是把降低人工和材料的成本當作是擴大利潤的一個最重要的來源，所以這時候把降低人工和材料作為第一利潤源泉。我們知道當人工和材料成本降低到一定幅度以後，這時候可能空間就不大了。這時候發現我要擴大市場銷售，透過擴大市場銷售可以獲取更多的利潤，所以把這種途徑就稱為第二利潤源泉。同樣我們說隨著市場的競爭日益激烈。企業在這個市場能夠佔有的市場份額也是有一定限度的，達到一定限度的時候，不能再擴大利潤的時候，人們發現說我怎麼樣再找新的利潤增長點，這時候發現在我成本中佔據相當高的比例的物流費用如果能有效的把它降低，就等於說提高了我的利潤。所以這時候我們就開始把服務物流稱為第三利潤源泉。當國內還沒有一家真正意義上的物流服務商的時候，海爾集團選擇了自營物流，可能也是一種無奈之舉。但隨著中國物流業的發展，很多企業也逐步意識到要降低成本，改善管理，外包物流是一個有效的手段。
實際上相對於海爾這種由自己企業獨立來進行的物流建設和服務。也就是我們稱作自我物流《first
party Logistics》之外，兩岸還有一系列的企業它往往採用的是自己專注自己的核心業務，也就是自己生產和製造由自己來做，這時候它把自己的物流服務按照合同的方式委託給一些專業的物流公司。然後這些生產製造企業它和物流企業之間透過資訊系統建立密切的聯繫，使得它整體及物流企業的運作也能保持全程的控制和管理，但是它自己相對來說一般不直接參與物流建設。一般我們把這種做法稱作是第三方物流《third
party Logistics》。這兩種物流方式它是和企業的不同發展階段或者說和外部不同的環境需求相配合的，很能說誰優誰劣，但總的來說從國際發達國家的實踐經驗來看，可能第三方物流佔據的比例要大一點，比如我們的一個統計：歐洲76%的物流選用的是第三方物流，在美國選用第三方物流的比例也達到58%，而且這個需求的數量還在不斷的增加。包括以前做自由物流的企業也開始逐漸把自己物流剝離出去，委託給第三方物流去運作。因為第三方物流一個比較大的好處，我們知道他是一個專業化的公司，所以他有一個規模效益。它可以同時為很多企業提供服務，可以提高效率，這時候相對自由物流來講。它可能整體的成本上降低上能夠正好一些，效率能夠更高一些。當然也還有它的一些缺陷，為什麼呢？因為我們知道，它同時為很多企業服務，而很多企業很可能屬於不同的行業，所以它有不同的需求。這時候第三方物流提供的服務很可能是一種比較外在的，很難深入到企業內部去，或者很難符合你的特點。另外可能在整體的運作中，它無法深入到企業對它原有的供應鏈的整體的整合中，所以說也就是說它提供不了個性化的服務。這是它的一些缺陷，所以現在隨著整個這方面的實踐不斷推進以後，開始出現了一些行業性的第三方物流，也就是說我專為某一特定的行業提供第三方物流，又照顧了企業的具體情況，又滿足了效率和規模的需要。
物流行業已經獲得快速增長，應該說已經形成了一個初步的基礎和規模；看來，掌握倉儲資源、車源僅是物流企業的傳統優勢，依靠多拉快跑也只能賺取有限的利潤。而資訊網路和物流網路將成為未來物流企業制勝的法寶。中外運空運發展股份有限公司總經理高偉："隨著入關，中國正在成為全球製造業的中心，所以，一些大跨國公司進入中國，會極大提升物流市場需求，所以，未來幾年，中國物流市場會呈現加速發展時期一般衡量物流效率的時候，用三個指標，也就是物流時間，物流費用和物流效益。從時間上來看，比如以成品的庫存時間，在發達國家一般是20天，而我們國家是40天。從物流費用來說，用在物流價格中間這個物流成本所佔的比重來看，比如在英國是14.8%平均數位，美國差不多在10-32%，而我們國家要達到30-40%。從物流效益來看，這個物流的平均的成本佔整個GDP，基本上美、日、英這些發達國家基本上達到10%左右，而我們國家達到16.9%，有很多專家說這個數據可能還不太準確，要考慮整個物流流透過程中的其他的費用和流透過程中的物流損耗，比例應該在20%以上。也就是比它高10個百分點，實際上這個效率也是非常低的。因為現在的整個物流我們從採購--定貨--運輸--倉儲--包裝--加工的整體環節是分割的，現有的物流設備和它的能力之間無法得到有效的高效的利用，行業部門地區之間的利潤使得這些資源無法實現有效的整合。另外我們國家物流發展的技術標準和行業的管理規範都還沒有確立，這樣對行業的發展都存在著一定制約因素。
台灣最早的物流業，是在民國六十四年由聲寶和新力兩家公司為配送旗下家電而共同投資成立的東源儲運公司，時至今日，台灣物流業者百家爭鳴，由傳統多層次而複雜的配送通路，包括大批發商、大盤商、中盤商、小盤商、中間經銷商等等，轉化成今日由供應商直接透過物流中心將商品運送到各零售賣場據點或是個別消費者之手的型式。臺灣資訊業界中，神達集團旗下有二個很重要的企業，一個是神達科技的神達電腦，另一個是子公司「聯強國際」，這一對奇妙的組合，使得本與宏碁電腦、國眾電腦並駕齊驅的神達電腦，終於突破重圍，成為資訊界ＰＣ的龍頭。聯強國際的物流系統，可謂是國內物流的翹楚，結合了一千多家的代收站及二百多輛的物流車，再加上規模相當龐大的自動倉儲。而成為維修服務最好的資訊廠商，聯強國際的打出的口號是這樣的「今晚送修，後天取件﹔一家購買，全省服務。」這就是聯強國際在３Ｃ產業中的利基，也是他們成功的地方。神達電腦本身為電子技術廠商，所生產的電子產品，交給同為神達集團的聯強國際代理，除了可以減少本身在行銷上的成本外，在物流上面減少了相當多的成本。神通集團在物流這個體系中已經非常健全，信用也相當的好，維修服務又完善，影響整個神達集團公司體系的成功及未來的競爭力。在大陸經營通路成功的康師父併購味全，再從聯強體系的強大物流系統、美國亞馬遜書店的低庫存、７－１１的快速補貨等等成功案例，我們可以了解到，在利潤愈來愈薄弱、競爭愈來愈激烈的市場中，提昇技術、降低成本等，已經日趨重要。而物流的強化更是舉足輕重的一項技術。物流業依其發展特性的不同，可以分為四種。首先是由製造商向下整合發展的物流中心，由於製造商為降低商品流通成本、增加商品的競爭能力，便自行出資設立物流中心，這類由製造商發展的物流中心，包括統一集團的捷盟物流、泰山集團的彬泰物流、味全集團的康國物流、聯強物流等。其中捷盟物流僅單純配送體系內所需物品，其主要客戶便是7-Eleven、統一麵包的加盟店等。第二種是由經銷商或代理商向上整合所成立的物流中心，如德記洋行、農林集團的僑泰物流等，其供應商品廣泛，包括食品、日用品、冷凍等，且供應對象不拘，包括全省便利商店、超級市場、零售商、量販店等各種零售通路。第三種是由零售通路業者向上整合發展的物流中心，如頂好惠康超市的惠康物流、全台物流等，前者便是負責提供頂好惠康超市的各種食品及日用品。第四種是由貨運業者發展的物流中心，如大榮貨運、新竹貨運、中連貨運等，其主要客戶不拘，囊括全省便利商店、超級市場、零售商、量販店等，提供其低溫及常溫商品。這種由貨運業者發展的物流中心，相較於其他物流中心而言，先天就具備有專業、熟練的物流技術、區域性配送能力，以及廣佈全省的配送網路等優勢。
物流中心因其提供特別的機能而與一般功能型物流中心有所區別，例如轉運型物流中心、中繼站或轉運站，一般這種物流中心平時並不囤積庫存，生鮮處理型物流中心，如台北農產、中青生鮮等，區域型物流中心，如世聯貨運、環瑋流通等，型錄販賣商成立的物流中心，包括安麗、統一超商等。物流業是一個必須投入大量土地、廠房、設備資本的產業，而台灣的物流業者，由於其面臨國內大片土地取得不易，且土地價格居高不下的窘境，加上物流業的經營目標在於貨暢其流，亦即將商品精準、有效，且低成本的由供應商之手運至零售消費部門之手，但是目前台灣交通狀況擁擠，不僅是市區交通，物流業者常將商品南北運送的重要幹道-高速公路及省道-非假日時上下班尖峰時間，行車可說是寸步難行，塞車有如家常便飯，種種因素導致台灣物流業者經營成本上漲、風險提高。台灣的物流業者由於面臨大片土地取得不易、土地價格居高不下、交通堵塞擁擠等困境，為有效降低經營成本及風險，業者必須致力於引進科技化技術以改善流程、增加經營效率。如物流業者採用的
“無人控制台車與高架吊車”之ASRS自動樓板存取系統、EOS電子訂貨系統、POS銷售點情報系統等，以提高經營效率。
《待續》